| Название отчета / дашборда BIPLANE | Польза отчета/ дашборда, цель | Кейсы по эффекту от использования BIPLANE - "из жизни" наших клиентов | Состав отчета / дашборда |
| Маркетинг |
|---|
| Иметь информацию: убыток/прибыль по каждому каналу продвижения, рейтинги каналов продвижения по эффекту, рейтинг дней недели по каналам, сезонность по каналам, структура статей затрат по каналам, отложенный эффект от вложений по времени. Оптимизация затрат на продвижение и получение максимального эффекта | Компания смогла оптимизировать затраты на продвижение, после анализа эффекта по каждому каналу продаж. Оптимизация затрат составила 200тыс в месяц + увеличили бюджет расходов на действительно эффективные каналы продаж, в результате чего, рост выручки составил 8% | Статьи затрат на продвижение, динамика затрат по месяцам, и каналам продвижения + сумма прироста: выручки, новых: лидов, клиентов, договоров, сделок. Каналы продвижения: статьи на сайтах, наружная реклама, соц.сети, смс, Telegram, WhatsApp, email-рассылка, контекстная реклама на сайт, таргетинг, Дзен, радио, ТВ, печатная продукция, партнерка, ведения блога и т.д. |
| Должен быть прозрачный и четкий учет движения рекламной продукции аналогично сырью, продукции и прочим материалам - бесконтрольный расход может привести к неэффективности и отсутствию результатов от затрат на рекламную продукцию. Необходимо четко понимать - кто из сотрудников ее забрал, в каком количестве, на какое направление продаж или мероприятие они израсходованы. Цель - целевое использование 100% рекламной продукции | Было выявлено длительное накопление рекламной продукции без существенного дальнейшего использования - закупали на склад "без надобности". По некоторым видам рекламной продукции - выявлен расход в 10 раз превышающий количество посетителей мероприятия. Выявлено списание рекламной продукции с учета в качестве брака без причин. Взяли в работу остаток продукции, который небыл использован уже более года. В результате дальнейшего наглядного контроля - Компания оптимизировала расходы на рекламную продукцию на 30% в т.ч. повысилась эффективность от целевой раздачи потенциальным клиентам | Остаток рекламных материалов на начало и конец периода, поступление материалов, расход материалов и списание с учета по видам и направлениям - куда именно с ФИО менеджеров |
| База покупателей для любого бизнеса - конечна (имеет конкретную максимально возможную величину), соответственно Компания должна понимать - на сколько эффективно идет проработка холодной базы, какая конверсия по каждой стадии продаж, какая длина по каждой стадии, рейтинг конверсии по менеджерам, территориям, каналам продвижения. Цель - своевременно выявлять причины низких конверсий, принимать управленческие решения нацеленные на повышение уровня конверсий по стадиям, менеджерам, каналам продвижения | Компания сократила "путь продаж" - упразднила несколько стадий продаж, которые увеличивали время принятия решений клиентами, оптимизировала несколько стадий продаж в части сокращения сроков и повышения конверсии, начали разбирать причины разницы в конверсиях по менеджерам, ликвидировали неэффективные каналы продаж, реанимировали долгих и забытых клиентов. Результат - путь продажи сократился на 25%, конверсия продаж повысилась с 3% до 7% | Холодные лиды, первый звонок, встречи, выставление КП, договор, счет на оплату, факт оплаты, повторные продажи. Фильтрация воронки по источнику лида / менеджерам / территориям / каналам продаж / подразделениям продаж |
| Иметь информацию по источникам новых клиентов, рейтинг менеджеров / подразделений продаж по количеству привлечения новых клиентов, динамика по новым клиентам по каждому источнику привлечения. На основании информации - принимать управленческие решения направленные на повышение количества новых клиентов, определение причин низкого рейтинга некоторых каналов продвижения и источников лидов | Компания провела работу с менеджерами по повышению количества привлечения новых клиентов, повысила качество и эффективность каналов привлечения новых клиентов. Результат - повышение количества новых клиентов на 15% по сравнению с прошлым периодом | Динамика по новым клиентам классифицированная по источникам привлечения и каналам продаж / менеджерам / подразделениям продаж |
| Иметь базовую информацию по всем своим основным конкурентам, отслеживать динамику изменений показателей конкурентов (их развитие / падение), понимать причины их успеха, определить свое место среди конкурентов и методы борьбы | Компания первый раз собрала основные данные по конкурентам, смогла провести анализ сильных/слабых сторон конкурентов в т.ч. своих по сравнению с ними, приняты управленческие решения по дополнительным способам конкурентной борьбы. | Список конкурентов, территории конкурентов, клиенты у конкурентов, штат сотрудников, продукция/услуги конкурентов, сайты, каналы продвижения, рейтинги (отзывы) клиентов, юридические лица, основные "фишки" конкурентов по сравнению с другими, выручка, бренды/ торговые марки, партнеры конкурентов |
| Это "карта захвата мира" - мы имеем полное представление нашего положения на рынке по клиентской базе и потенциале роста. Исходя из темпов роста активной клиентской базы (привлечения новых клиентов) - мы имеем представление сроков достижения целей по "захвату" доли рынка, имеется ли перегруз по общему количеству закрепленной клиентской базе за менеджерами или наоборот недостаточная нагрузка на менеджеров. Можно просчитать - сколько необходимо всего менеджеров чтобы достигнуть цели по клиентской базе за конкретный период времени. | Компания смогла наглядно увидеть свое реальное положение на рынке по клиентской базе, исходя из темпов привлечения новых клиентов на 1 менеджера - рассчитала сколько всего необходимо менеджеров чтобы достигнуть цели, сегментировала клиентскую базу, расставили приоритеты, на ежедневной основе контролирует изменение клиентской базы по каждому менеджеру и темп достижения цели. Результат - по итогам года контроля клиентской базы и темпа роста новых клиентов - Компания смогла повысить объем продаж на 25% год к году (вместо 7% в предыдущем году) | Общая клиентская база по территориям и закреплению по менеджерам, активная клиентская база (с кем работаем), список клиентов с кем мы еще не работаем, закрепление по менеджерам, % представленности по регионам (районам, городам), % и количество клиентов на начальной стадии обработки (на первых стадиях первого касания), % и количество клиентов необработанных, сегментация клиентской базы |
| Отчет предоставляет специалисту своевременно производить корректировки настроек контекстной рекламы, чтобы повысить эффективность затрат на рекламу и конверсии переходов / достижения целей, а также оптимизировать стоимость 1 клика (перехода на сайт) | Компания получила достоверные данные из первоисточника по всем метрикам контекстной рекламы, смогла провести анализ данных и оптимизировать затраты на контекстную рекламу на 15% без ухудшения показателей, а также повысить конверсию переходов с 5 до 7% и достижения целей (заказа) с 0,5% до 1,5% | Динамика расходов на контекстную рекламу, цена 1 клика, конверсии, стоимость по типам целей (регистрации клиента, обращения клиента, заказа клиента и т.д.), расходы по видам компаний и группам объявлений, цена клика по каждому поисковому запросу, остановки контекстной рекламы, динамика посетителей сайта, % CTR-кликабельности от показов, % отказов, рейтинг регионов/городов |
| Контроль статистики по рассылкам и эффекта по каждому типу. Выявление тенденций и оптимизация качества рассылок | По итогам анализа данных по рассылкам - Компания отменила несколько видов неэффективных рассылок, а также повысила конверсию рассылок на 30% | Динамика рассылок по типам, конверсии рассылок, затраты на рассылку |
| Контроль динамики спада рейтинга Компании в интернете на специализированных сайтах и Яндексе, с целью своевременного осуществления мер направленных на рост рейтингов, а также по итогам изучения отзывов - принятие выводов и управленческих решений на основании обратной связи клиентов | Компания смогла своевременно заметить спад рейтинга репутации в интернете и принять меры для стабилизации и росту итоговой оценки по ассортимента продукции - с отметки 3,5 до 4,4 | Свод по отзывам клиентов, динамика рейтингов компании и продукции на Яндексе / специализированных сайтах, приложениях, количество отзывов и оценок, динамика отзывов по рейтингам и порталам где они опубликованы |
| Своевременно выявить негативные показатели по СЕО-оптимизации сайта которые негативно влияют на индексацию страниц сайта в поисковиках | Компания смогла выявить и устранить ошибки на страницах сайта в т.ч. Повысить скорость загрузки страниц, удалить ошибки сайта и повысить выдачу по поисковым запросам с 5 страницы до 2-й страницы Яндекса | Показатели по СЕО-оптимизации сайта |
| Контроль движения карт и купонов, определение результата и конверсии в динамике по месяцам, своевременное принятие корректирующих решений в части изменения скидочной/бонусной политики | Компания смогла повысить конверсию использования накопительных карт на 60% + в результате корректировки бонусной политики - привлекла на 30% больше новых клиентов по сравнению с предыдущим периодом. | Динамика выдачи карт/купонов, динамика остатков карт/купонов, сроки действия, сегментация клиентов-держателей карт, конверсия использования карт/купонов/персональных предложений, неиспользованные карты и купоны, рейтинг бонусных/накопительных карт по клиентам |
| Отчет предоставляет специалисту своевременно производить корректировки настроек таргетированной рекламы, чтобы повысить эффективность затрат на рекламу и конверсии переходов / достижения целей, а также оптимизировать стоимость 1 клика (перехода на сайт) | Компания получила достоверные данные из первоисточника по всем метрикам таргетированной рекламы, смогла провести анализ данных и оптимизировать затраты на рекламу на 21% без ухудшения показателей, а также повысить конверсию переходов с 2 до 4% | Динамика затрат на таргетинг, затраты на 1 показ, цена 1 клика, конверсии, стоимость по типам целей (регистрации клиента, обращения клиента, заказа клиента и т.д.), конверсия от общего количества показов |
| На основании сводной информации по опросам / обратной связи клиентов - своевременное принятие управленческих решений с целью минимизации уровня негатива и предотвращения спада продаж. Динамика положительных результатов опроса подтверждает правильность принятия корректирующих решений. | Компания смогла своевременно предотвратить спад продаж в размере 20% по группе услуг | Статистика по результатам обращений/опросов (обратной связи) клиентов, группировка по видам результатов обращений, динамика количества по видам, конверсия получения обратной связи от общего количество обращений к клиентам, скорость обработки обращений. |
| Контроль динамики спада рейтинга врачей на специализированных сайтах, с целью своевременного осуществления мер направленных на рост рейтингов, а также по итогам изучения отзывов - принятие выводов и управленческих решений на основании обратной связи пациентов | Компания смогла своевременно заметить спад рейтинга репутации по врачам и принять меры для стабилизации и росту итоговой оценки до 4,5 по всем врачам | Свод по отзывам клиентов, динамика рейтингов врачей на специализированных сайтах, количество отзывов и оценок, динамика отзывов по рейтингам и порталам где они опубликованы |
| Понимание ценообразования конкурентов, понимание ценового места нашей продукции/услуг среди конкурентов, отличие от цен конкурентов в %, принятие своевременных решений по изменению цен с целью роста продаж или исключения факта упущенной прибыли в связи с нерыночными низкими ценами на фоне конкурентов | Компания по итогам регулярного изменения цен на основании данных о ценах конкурентов - смогла повысить валовый доход на 6% (повысила цены на некоторую продукцию) и выручку на 3% (за счет небольшого снижения цен на некоторые виды товаров) | Сравнительный анализ цен конкурентов и ценами наших прайсов Компании, динамика цен конкурентов |
| Иметь полную сводную информацию по лидам из CRM-системы на каждый день в т.ч. в динамике. Выявление зависших лидов, динамика нагрузки по менеджерам в части обработки лидов по стадиям и действиям, принятие управленческих решений, направленных на сокращение времени прохождения лидов от первой стадии до сделки, увеличения конверсии лидов, увеличения скорости обработки лидов, минимизация количества зависших лидов | Компания по итогам ежедневного контроля показателей по лидам и своевременного принятия решений - сократила время прохождения лидов до сделки в среднем на 23%, повысила конверсию лидов по переходу в сделки на 6%, получила дополнительную выручку от обработки зависших лидов в размере 2млн. рублей, повысила темп обработки лидов менеджерами на 25% | Динамика по лидам, динамика по стадиям лидов, время прохождения лидов по стадиям, количество дел в лидах (задач, звонков, писем, встреч), конверсия по лидам, закрытые лиды с причинами, зависшие (забытые) лиды, источники лидов, распределение лидов по менеджерам, динамика обработки лидов по дням |
| Понимать портрет нашего пациента по всем основным характеристикам - кто он. Анализ динамики количества пациентов, выявление сезонности и причин спада/роста динамики приемов пациентов, понимание уровня повторных продаж по пациентам - с целью применения более эффективных маркетинговых инструментов по привлечению пациентов | Медицинский центр в результате ежедневного мониторинга и анализа динамики показателей по пациентам смог определить и реализовать правильные маркетинговые инструменты которые способствовали росту продаж на 14% | Динамика пациентов по дням/неделям/дням недели/часам рабочего дня / месяцам - по видам услуг, структура по полу пациента, по региону / району города, источнику пациента, результатам приемов, возрасту пациентов, повторным продажам, среднему чеку на 1 пациента |
| За счет утвержденного ассортимента продукции / услуг- Компания предотвращает необоснованные и лишние затраты на производство и продажу товаров /услуг, которые не приносят Компании минимального уровня прибыли (или приносят убыток). Периодический контроль производства / продажи неутвержденного ассортимента позволяет своевременно на ранних стадиях предотвратить лишние затраты и выявить причины + виновных сотрудников | Компания смогла оптимизировать затраты на переходящие запасы и закупку сырья/материалов на производство по итогам контроля ассортимента выпускаемой продукции, а также повысило уровень выпуска продукции на 7% за счет исключения выпускаемых позиций - аутсайдеров (очень трудоемких, убыточных). Высвобождение мощностей под рост производства продукции более востребованной и прибыльной | Динамика вывода/ввода позиций в утвержденный ассортимент продукции/услуг, выявление производства или продажи неутвержденных позиций товаров/ услуг |
| Контроль результата по проведенным мероприятиям, выводы на будущие участия в т.ч. по форматам | Компания смогла приостановить участие в некоторых выставках, которые проходили периодически по причине отсутствия желаемого эффекта и результата, в т.ч. за год сэкономила 750тыс, которые могли быть потрачены на "бесполезные" мероприятия | Экономика и результат по каждому проведенному мероприятию - затраты по статьям, эффект от проведенного мероприятия |
| Компания должна понимать - кто за посетители сайта, интересен им сайт или нет, какие именно страницы, какая конверсия от посетителей сайта, откуда посетители, с каких устройств они заходят, динамика посетителей по часам дня / дням недели, сезонам - с целью доработки сайта и оптимизации маркетинговых инструментов для привлечения посетителей на сайт + повышения конверсии действий посетителей | На основании анализа данных по сайту - Компания смогла принять правильные решения по доработке сайта и скорректировала маркетинговые инструменты по привлечению трафика посетителей на страницы сайта - в результате: повышение количества посетителей на 27%, рост конверсии регистраций - с 2% до 5% | Конверсии посетителей сайта в заявки (регистрации, звонки, обращения), время пребывания на сайте, рейтинг страниц сайта, расходы на сайт, динамика посетителей сайта и заявок, география посетителей сайта, количество просмотренных страниц, посетители по источникам трафика, повторные/новые посетители, возрастная группа, регионы посетителей, % отказов (менее 10 секунд на сайте), тип устройства (планшет, ПК, телефон), рейтинг поисковых фраз, пол и т.д. |
| Продажи |
|---|
| Выявление зависших резервов продукции/товара, понимание времени обработки резерва от времени начала резерва до отгрузки клиенту, анализ причин снятия резерва обратно на остатки склада, динамика соотношения свободного остатка на складе по номенклатуре - с резервами для более точного планирования закупок/производства. Уровень снятия резерва по причине недостачи на складе (отсутствия товара/продукции). Информация полезна для выстраивания процессов очередности обработки заказов и резервов | Компания выявила зависшие резервы продукции на складе - товар зарезервирован под клиентов на складе и не числится как свободный остаток уже 3 месяца, а отгрузки товара покупателю не осуществляется. Соответственно выявлен ошибочный резерв, после чего товар был продан другим клиентам. Сумма получения выгоды = 1,2млн рублей | Наименование продукции/товара в резерве по контрагентам и складам, сроки резерва, дата и время начала резерва, количество времени в резерве по каждой номенклатурной позиции, движение резерва - остаток на начало и конец периода в резерве, поступление в резерв, списание из резерва в т.ч. возврат на остатки склада или продажа клиенту, перемещение резервов между заказами клиентов |
| Контроль уровня поступления оплат от клиентов, понимание структуры поступления по видам оплат нал/безнал/эквайринг, по р/с и кассам, по подразделениям, юридическим лицам - с целью принятия управленческих решений направленных на перераспределение денежных потоков (например оптимизации налоговой нагрузки), повышение скорости поступления денег от покупателей, мотивация менеджеров и клиентов в определенные несезонные дни недели/месяца продаж | На основании анализа движения денег Компания смогла перераспределить денежные потоки, в результате чего снизилась налоговая нагрузка на 10%, а также пересмотрели мотивацию менеджеров с целью повышения скорости получения денег от клиентов | Отдельно по физическим и юридическим лицам - рейтинги по поступлению денег от клиентов по прицепу Парето, динамика поступления ДС по покупателям (по месяцам, по дням, по дням недели, по часам за сутки), по видам оплат - нал/безнал/эквайринг, по р/с и кассам, по подразделениям, юридическим лицам, менеджерам |
| На основании анализа обращений клиентов, своевременное принятие управленческих решений с целью минимизации уровня негатива и предотвращения спада продаж. Проведение мероприятий в Компании с целью ликвидации проблем клиентов по однотипным вопросам. Перераспределение нагрузки на сотрудников сопровождения клиентов, корректировка мотивации сотрудников сопровождения нацеленной на повышения уровня оценок удовлетворённости клиентов и сокращения сроков решения вопросов. | Компания смогла ликвидировать рейтинговые частые вопросы клиентов - как результат сокращение количества обращений на 40%, повысила скорость решения вопросов клиентов на 35% и уровень оценок удовлетворённости решения проблем с 3,9 до 4,7 | Количество обращений, типы обращений, скорость реакции на обращения, закрытие проблем клиента (количество + срок решения проблем клиента), оценка клиента по итогам обращения, затраты на закрытие обращения клиента (решения проблем клиента), Динамика обращений по часам дня и дням недели, удовлетворённость клиента по итогам завершения обращения в т.ч. оценка клиента |
| Получение реального уровня выполнения заказов клиентам, анализ причин невыполнения заказов и удаления их в учетной системе, выявление и ликвидация злоупотреблений сотрудниками склада | Компания смогла выявить скрытый уровень невыполнения заказов клиентов, поскольку отчет по выполнению заказов выводил данные только по проведенным заказам (помеченные на удаление заказы не попадали в отчет), принять управленческие решения и повысить уровень выполнения заказов с 81% до 93%. Также были выявлены и ликвидированы злоупотребления сотрудниками склада, которые после удаления заказов по факту отгружали продукцию клиентам путем создания на складе неучтенных резервов продукции (излишек) | Реестр отмененных заказов (заявок) клиентов в учетной системе, ФИО создателя документа, ФИО пользователя который отменил заказ в т.ч. время отмены и причина отмены. Количество позиций в отменённых заказах, наименование клиента, сумма заказа |
| Контроль соответствия объема списанной бонусной продукции - объему продаж комплекта (основного продукта), расчет экономического результата продажи комплектов с бонусными товарами, контроль движения бонусной продукции - как результат уменьшение уровня злоупотреблений по присвоению бонусной продукции сотрудниками, а также понимание эффекта от продажи товара с бонусной продукцией и без бонусной продукции | Компания смогла сократить уровень недостачи бонусной продукции с 68% до 99%, и сократить уровень потерь на 400тыс. рублей. Также по итогам анализа экономического эффекта по каждому виду комплекта - остановить продажи некоторых видов комплектов с бонусной продукции по которым экономический эффект был отрицательным (экономия составила 550тыс. рублей) | Соотношение количества списанной бонусной продукции к количеству продаж основной продукции. Итоговая рентабельность продаж по комплектам исходя из суммарной себестоимости комплекта, в который входит бонусная продукция, анализ движения бонусной продукции в т.ч. когда присутствует возврат продукции |
| На основании данных по возврату продукции принимаются управленческие решения: вывод позиций из ассортимента по которым высокий уровень возврата, куда перерабатывать возврат (регламент по дальнейшему использованию по номенклатурам), изменение договорных условий работы с клиентами на тему возвратов и лимитов по возврату, решение и ликвидация причин возврата, минимизация злоупотреблений на складах по недостаче возвращенной продукции от покупателей. | Компания смогла оптимизировать ежемесячные убыток от возврата продукции на 380тыс рублей | рейтинг худших по % возврата: по позициям, группам товара, каналам продаж, регионам, покупателям, менеджерам, ТМ, причины возврата, динамика суммы, количества и % возврата по продукции, группе товара, каналу продаж, региону, покупателю, ТМ, бригадам склада. Движение продукции которую вернули на складах (дальнейшее использование) |
| Выявление причин невыполнения заказов, принятие управленческих решений направленных на повышение уровня выполнения заказов клиентов и сокращении времени обработки заказов. | На основании детального анализа и системного контроля выполнения заказов, были приняты управленческие решения, что дало следующие результаты: уровень выполнения поднялся с 83% до 96%, сократилось время выполнения заказов на 25%. Сумма дополнительной выручки составила 2,7млн рублей ежемесячно | % выполнения заказов, позиции по которым чаще всего не выполняются заказы, динамика невыполнения заказов, время обработки заказов, позиции по которым 100% невыполнение по всем заявкам несколько дней подряд (упущенная выгода), количество дней от заказа до заказа. Источники заказов, динамика выполнения заказов по клиентам и менеджерам |
| Повышение уровня соблюдения (выполнения) маршрутов менеджерами/мерчандайзерами в т.ч. сокращение злоупотреблений (использования времени в своих личных целях). Оптимизация маршрутов с целью увеличения количества торговых точек на маршруте | За счет ежедневного контроля маршрутов торговых представителей, Компания повысила уровень соблюдения маршрутов с 79% до 91%, увеличила количество торговых точек на маршруте на 12% (без потери качества обслуживания клиентов), как результат - вырос объем заявок от клиентов на 300тыс ежедневно. | Отклонение от маршрута, был/не был в торговой точке (у клиента), время пребывания в торговой точке, места длительного пребывания не по маршруту, время начала и окончания выполнения маршрута, время на путь от точки до точки, сумма убытка (недополученной выручки) полученной в связи с неполным выполнением маршрута. |
| Ежедневный контроль нормативов в отделе продаж повышает уровень выручки - у сотрудников есть цель к которой они должны стремится (выполнять ежедневно), сотрудники "в тонусе". Вместо размытого результата по итогам месяц - мы получаем результат ежедневно, что повышает "шансы" достижения планов за месяц. Как следствие - 100% выполнение планов | Компания достигла 99% выполнения плана продаж ежемесячно. Динамика роста выручки выросла с 5% до 10% ежемесячно (3,5млн дополнительного ежемесячного прироста продаж) | Пример общих нормативов: уровень возврата, новые клиенты, средний чек, конверсия продаж, уровень ДЗ, представленность, минимальное количество продаж, количество позиций товаров в среднем в 1 заявке/реализации, выполнение минимального уровня по сумме заявки клиента (минимальный заказ), минимальное количество писем, звонков, выставленных КП |
| Ежедневный контроль уровня выполнения плана продаж - держит "в тонусе" менеджеров отдела, как следствие у Компании больше шансов получить по итогам периода 100% выполнение планов. Динамика выполнения по месяцам - предоставляет информацию об аутсайдерах по менеджерам с которым необходимо провести работу, а также позволяет проводить стимулирующие конкурсы внутри отделов продаж за лучшие результаты выполнения планов. У менеджеров также должна быть информация на каждый день по прогрессу выполнения плана, вместо подхода "как будет так и будет" | Компания достигла 99% выполнения плана продаж ежемесячно. Динамика роста выручки выросла с 5% до 10% ежемесячно (3,5млн дополнительного ежемесячного прироста продаж) | План-факт выручки, поступления денег, маржинальному доходу, заключенным договорам по: менеджерам, группам товара, брендам, территориям, направлениям, каналам продаж, подразделениям продаж. Рейтинги выполнения по менеджерам. Динамика выполнения |
| Ежедневный контроль выполнения спец-задач менеджерами, повышает "шансы" 100% выполнения по итогам месяца (периода). У менеджеров также должна быть информация на каждый день по прогрессу выполнения спец-задач, вместо подхода "как будет так и будет" | Компания повысила уровень выполнения спец-задач в отделе продаж с 80% до 91%, получив дополнительную выручку за месяц в размере 1,6млн рублей | План-факт выполнения спец-задач менеджерами: по менеджерам, продукции, клиентам. Динамика выполнения спец-задач |
| Контроль тенденций спада продаж по клиентам, позволяет не доводить до потери клиента, контроль потерянных клиентов позволяет своевременно принять меры по его возврату. На основании данных по движению клиентской базы можно ввести мотивацию/демотивацию за потерю клиентов. На основании выявленных причин потери клиентов, принимать управленческие решения по дальнейшей ликвидации этих причин. | На основании данных о потерянных клиентов, Компания смогла провести ряд мероприятий и управленческих решений, который способствовали возврату 70% потерянных клиентов за последние 2 года, на сумму ежемесячных продаж в размере 3,8млн рублей. Компания смогла ликвидировать 80% причин потери клиентов, что в дальнейшем позволило не терять часть выручки в связи с потерей клиентов | Список потерянных клиентов с адресами / контактами / суммами продаж которые были, общая сумма потерянных продаж из-за потери клиентов, список постоянных клиентов с суммой продаж, тенденции потери клиентов по которым из месяца в месяц наблюдается спад продаж, новые клиенты с суммой продаж. По менеджерам / территориям |
| Контроль зависших долгов клиентов, принятие управленческих решений с целью последующей ликвидации возникновения зависших долгов | Компания смогла своевременно ликвидировать 80% зависших долгов клиентов на сумму 4млн рублей, которые могли быть "безнадежными" и списаны на убытки Компании. | Долги по покупателям в динамике по дням/неделям/месяцам, зависшие долги без движения - по клиентам/менеджерам |
| Выявления тенденций и сезонности продаж, принятие управленческих решений направленных на стимулирование продаж в периоды спада выручки. Также для составления и утверждения более точных планов продаж | Компания приняла ряд управленческих решений нацеленных на стимулирование продаж в несезонные периоды, что дало дополнительный объем продаж в размере 9млн рублей за год. Повысилось точность планов продаж | Динамика продаж по часам/дням/неделям/месяцам / дням недели - по любой детализации и аналитике (менеджерам, продукции/услугам, клиентам, направлениям продаж, подразделениям, ТМ, номенклатурным группам и т.д.) |
| Иметь информацию о причинах ввода/вывода продукции/поставщиков из ассортимента, цель - оптимизация затрат на ввод/вывод | Компания смогла сократить расходы на ротацию ассортимента на 30% - на 270тыс ежемесячно | Динамика вывода/ввода позиций/поставщиков в утвержденный ассортимент продукции с причинами |
| Информация помогает принимать управленческие решения на увеличение качества продаж в части роста количества продаваемых SKU каждому клиенту - как следствие - рост выручки | На основании анализа информации по динамике продаж количества SKU по клиентам - были приняты управленческие решения: в форме заказа клиенту выводились дополнительные товары связанные с товарами которые клиент выбрал в корзину, предложены уровни по сумме заказа при достижении которых клиенту предоставляется скидка или бонусный товар, доработан скрипт менеджерам и операторам по приему заказов, чтобы они могли допродавать в момент заказа - все эти мероприятия помогли увеличить выручку на 6% (3млн ежемесячно) | Динамика продажи количества SKU (номенклатурных позиций товара/услуг) по каждому клиенту/менеджеру/направлению продаж/подразделению |
| Контроль уровня допродаж и выполнения плана по допродажам, автоматический расчет мотивации операторам/администраторам на каждый день для стимулирования роста допродаж, определение совместимости товаров/услуг по итогам анализа допродаж за прошедший период - с целью доработки скриптов для операторов/администраторов и автоматизации формы заказа в части уведомлений-подсказок по предложению доп. товара/услуг | Компания смогла повысить уровень допродаж с 3% до 5% от заказов клиентов (на 1млн рублей выручки ежемесячно) | Выручка по допродажам на регистратуре/оператором (дополнительные товар/услуги которые продали плюсом в ходе оформления заказа клиента) - по ФИО сотрудника/дням/месяцам/клиентам |
| Стимулирование сотрудников отдела продаж на выполнение планов и задач за счет прозрачного ежедневного расчета заработной платы с прогнозом общей суммы ЗП за месяц. Мотивация работает только тогда, когда есть подведение итогов по премиям на каждый день, вместо "туманной" и "невнятной" суммы в конце месяца в надежде на удачу. | Компания смогла повысить уровень выполнения плана продаж с 89% до 98%, а также увеличить выручку на 7% за счет самомотивации сотрудников отдела продаж на основании ежедневных данных о динамике роста ЗП | Автоматический ежедневный расчет мотивации/премий/бонусов сотрудников по должностям и ФИО исходя из выполнения планов и объёма продаж / поступления денег от клиентов, расчет полной ЗП с учетом оклада по менеджерам/руководителям и отделу продаж в целом - на каждый день |
| Точный расчет маржинального дохода, который включает не только себестоимость продукции/услуг, но и переменные расходы связанные с продажами. Выявление высокомаржинальных и низкомаржинальных товаров/услуг. На основании информации по клиентам/менеджерам и структуре затрат - принимать управленческие решения направленные на повышение уровня маржинального дохода | Компания на основании анализа маржинальности по клиентам и менеджерам смогла принять управленческие решения в части корректировки мотивации сотрудников отдела продаж, а также сокращении переменных затрат, вывод из ассортимента низкомаржинальной продукции, осуществила корректировку цен. В результате сумма маржинального дохода повысилась на 4% (на 3,5млн рублей ежемесячно) | Анализ маржинальности по: каналам продаж, регионам, менеджерам, покупателям, типам клиентов, продукции, с учетом переменных затрат: ретро-бонусов, "входных билетов" (листинг), возврата продукции, агентских, ФОТа отдела продаж, сдельной ЗП склада, доставки и т.д. |
| Своевременное выявление недовыставленных сумм на оплату клиентам, с целью своевременного выставления актов за оказанные услуги | Компанией были выявлены недовыставленные суммы к оплате клиентам на общую сумму 9млн рублей за год. В результате довыставления актов - Компания смогла получить данную сумму от клиентов. В дальнейшем Компания своевременно контролирует факты недополучения денег от клиентов по причине отсутствия выставления актов и счетов клиентам. | Сравнение факта оказания услуг клиентам по данным учетной системы с фактом выставления актов клиентам по бухгалтерскому учету. Выявление разниц и сумм недовыставленных к оплате клиентам |
| На основании динамики продаж через агентов/партнеров - принимать управленческие решения: изменение мотивации партнёров/агентов, переключение/передача клиентов между агентами/партнёрами (или напрямую), контроль потери клиентов, выручка по которым проходит через партнёров/агентов - как результат рост продаж | Компания смогла определить неэффективных партнёров и перераспределить клиентов между другими эффективными партнёрами (предотвратила потерю части выручки в размере 9млн рублей ежемесячно), в результате корректировки мотивации партнёров - получен рост продаж на 3% | Суммы продаж через агентов/партнеров, динамика продаж и сумм агентских/партнёрского вознаграждения, реестр закрепленных клиентов за агентами/партнерами, тенденции спада продаж (потери клиентов) через агентов/партнеров, сравнение условий и результатов по партнёрам/агентам |
| Контроль результативности встреч, эффективности затрат времени на встречи, определение реестра и динамики реальной потребности клиентов | Компания смогла оптимизировать время встреч, повысить эффективность встреч (увеличение конверсии заказа после встреч на 20%), повысила количество и качества УТП для клиентов по итогам выявления потребностей клиентов | Время проведения встреч, результаты встреч, потребности клиентов, динамика встреч по менеджерам/клиентам, затраты на встречи |
| Повышение эффективности звонков (конверсии), изменение скриптов разговора по типам клиентов, повышение уровня загрузки операторов/менеджеров (минимизация простоев), выявление тенденций по дням недели / часам рабочего дня | Компания смогла сократить простои колл-центра с 25% до 6% в день и повысить конверсии звонков с 6% до 12% | Количество звонков по часам/дням/дням недели/неделям/месяцам по операторам/менеджерам, продолжительность звонков, входящие/исходящие, направления звонков, время ожидания, количество звонков на 1 клиента. Общее количество звонков, результативные звонки, нерезультативные звонки, общее время часов/минут разговора, загрузка в течении рабочего дня |
| Устранение фактов неоплаты клиентами за оказанные услуги. Своевременное решение вопросов связанных с оплатой неоплаченных услуг | Компания выявила за прошедший квартал неоплаченные оказанные услуги на общую сумму 650тыс рублей - 60% удалось получить оплату. В дальнейшем в результате ежедневного контроля оплат за оказанные услуги удалось достичь 100% оплат | Зависшие оказанные услуги клиентам - без оплат |
| Повышение эффективности скидок, исключение потери суммы выручки из-за необоснованности предоставления скидок клиентам, своевременная корректировка ценовой политики в части условий предоставления скидок. Контроль периода действия скидок. | Компания пересмотрела ценовую политику в части условий предоставления скидок клиентам - результат - повышение выручки ежемесячно на 4% (1,2млн рублей) по сравнению с прошедшими периодами эпизодического контроля скидок. Также были выявлены злоупотребления операторами, которые забирали разницу цен себе "на карман" (по факту клиент платил по прайсу). Было выявлено несоблюдение сроков предоставления скидок, установлен автоматический запрет в учетной системе на скидки по окончанию периода. | Выявление продаж со скидками - по клиентам, менеджерам/операторам, продукции/услугам, фактические цены продаж, цены по прайсу, отклонение от прайса в % и рублях, сумма недополученной выручки суммарно по заказам клиентов в результате предоставления скидки, комментарии операторов по скидкам из документов заказа/продажи, период действия скидок, соответствие договорным условиям |
| Своевременный контроль удаления документов продажи/реализации в учетной системе с целью выявления причин. Минимизация убытка от злоупотреблений в учете | Компания выявила большой список помеченных на удаление документов реализации в учетной системе в связи с злоупотреблением операторов склада, которые осуществляли совместно с кассиром хищение денежных средств, полученных от клиентов за продажу продукции (ежемесячно на сумму от 300-500тыс рублей). В свою очередь продукция которая в учете возвращалась на склад по причине удаления документов реализации - списывалась с учета на убытки компании | Выявление списка документов продажи/реализации по которым стоит пометка на удаление документа в учетной системе. По менеджерам/клиентам/операторам/пользователям системы |
| Анализ причин успеха повторных продаж и причин отсутствия повторных продаж - с целью корректировки коммерческой политики и продвижения товаров/услуг - результат рост продаж. Выявление последних продаж клиентов после которых клиент стал потерянным (перестал покупать) | По итогам анализа информации по повторным продажам в динамика за прошедшие периоды - Компания смогла определить причины отсутствия повторных продаж по некоторым услугам и по конкретным операторам, принять управленческие решения в части пересмотра мотивации и корректировки коммерческой политики и повысить выручку в среднем за месяц - на 900тыс в результате роста повторных продаж | Количество клиентов - единичные продажи, количество клиентов по которым есть повторные продажи, ключевые товар/услуги после которых были повторные продажи, товар/услуги после которых клиенты больше ничего не купили, Рейтинг продукции/услуг/клиентов, менеджеров/операторов по повторным продажам |
| Рейтинг клиентов / менеджеров / территорий по прибыли - дает возможность выявления причин успеха супер-прибыльных клиентов и причин неуспеха по убыточным клиентам (низко прибыльным). | Компания "неожиданно для себя" выявила клиентов с большими оборотами по выручке в категории "А", но имеющие низкий уровень чистой прибыли для Компании в категории "С". Были выявлены причины, приняты решения, которые способствовали повышению общего уровня прибыли по клиентам в среднем на 3% | с учетом: себестоимости продукции/товара/услуги, ретро-бонусы, входные бонусы (листинг), аутоуслуг, мотиваций менеджеров, возврата продукции (отказа от услуги), транспортной упаковки |
| Компания имеет четкое представление - кто приносит 80% всех доходов по принципу 80/20, какие периоды "золотые" по выручке. Динамика рейтингов по месяцам/годам позволяет определить причины роста/падения рейтингов. Принимаются управленческие решения по удержанию лидеров | На основании анализа данных - Компания смогла определить причины успеха лидеров по менеджерам / товарам / клиентам / территориям - и скорректировать коммерческую политику, которая в последствии привела к росту продаж на 4% | Рейтинги: покупателей, продукции/услуг, территорий, менеджеров, каналов продаж, торговых марок, видам продукции/услуг, подразделений, месяцев, дней недели |
| Для руководителя отдела продаж - свод всех основных показателей на 1 дашборде по дням с красными/зелеными зонами, с целью оперативного контроля динамики развития отдела, по каким показателям плохо/хорошо. | Руководитель отдела продаж за счет оперативного ежедневного контроля основных показателей отдела - смог достигнуть положительной динамики перехода из красных зон в зеленые зоны по большинству KPI, как следствие уровень прироста продаж и поступления денег вырос с 2% до 5% ежемесячно | Средний чек, выручка на 1кв.м., маржинальный доход на 1кв.м., SKU на 1 клиента, количество SKU в 1 документе реализации/заказе, уровень возвратов продукции, количество заказов, выручка по часам, уровень скидок и т.д. - основные метрики по отделу продаж на 1 дашборде с красными/зелеными зонами по дням |
| Для руководителя отдела продаж / директора магазина (торговой точки) - свод всех основных показателей на 1 дашборде по дням с красными/зелеными зонами, с целью оперативного контроля динамики развития магазина, по каким показателям плохо/хорошо. | Директор магазина в результате ежедневого контроля основных показателей и периодического принятия управленческих решений - повысил выручку магазина на 10% по сравнению с прошедшими периодами | объём продаж на 1кв.м., объём продаж на 1метр витрины, средний чек, конверсия посетителей в чеки, количество продаваемых позиций на 1кв.м. и 1метр витрины, продажи по часам, продажи на 1 продавца, количество покупателей на 1 кассира, время обслуживания 1 покупателя, соотношение покупателей/посетителей которые не сделали покупку |
| Для медицинского центра - свод всех основных показателей на 1 дашборде по дням с красными/зелеными зонами, с целью оперативного контроля динамики развития медцентра, по каким показателям плохо/хорошо. | Директор медцентра в результате ежедневного контроля основных показателей и периодического принятия управленческих решений - повысил выручку медцентра на 14% по сравнению с прошедшими периодами | Выручка на 1 сотрудника, Выручка на 1 кабинет, Выручка на 1 кв.м., Выручка на 1 пациента, Пациентов на 1 администратора, Пациентов на 1 врача, Пациентов на 1 кабинет, Пациентов на 1 кв.м., Пациентов в среднем за 1 час, Кол-во кв.м. на 1 сотрудника МЦ, % ФОТа в выручке, время оформления 1 пациента на регистратуре |
| На основании основных данных по продаже недвижимости по дням - принятие управленческих решений направленных на рост продаж недвижимости (сокращения сроков ее продажи). Также для составления и утверждения более точных планов продаж | Повысилось точность планов продаж, сократился срок продажи недвижимости - в среднем с 6 месяцев до 3х месяцев | Количество проданных кв.м., количество проданных квартир/домов по категориям и метражу, рейтинг менеджеров по продажам, динамика продаж недвижимости, суммы и % скидок, категории клиентов по возрасту и семейному положению, вид оплаты за недвижимость собственные средства/кредит, цена на 1кв.м., остаток непроданных квартир/домов, квартиры/дома в резерве, срок продажи от ввода в эксплуатацию до даты сделки |
| Иметь полную сводную информацию по сделкам из CRM-системы на каждый день в т.ч. в динамике. Своевременное выявление зависших сделок, динамика нагрузки по менеджерам в части обработки сделок по стадиям и действиям, принятие управленческих решений, направленных на сокращение времени прохождения сделок по стадиям, сокращение уровня провала сделок, увеличения скорости обработки сделок | Компания по итогам ежедневного контроля показателей по сделкам и своевременного принятия решений - сократила время прохождения сделок до успешного закрытия в среднем на 17%, повысила конверсию успешных сделок до 95%, получила дополнительную выручку от обработки зависших сделок в размере 1млн. рублей, повысила темп обработки сделок менеджерами на 22% | Длинна сделки, закрытые сделки, движение сделок по стадиям и воронкам, сделки без движения, количество касаний по сделкам (по видам касаний с клиентом), динамика по новым сделкам, динамика сделок в работе, время прохождения сделок по стадиям, закрытые неудачных сделок с причинами, источники сделок, распределение сделок по менеджерам, динамика обработки сделок по дням |
| Информация предоставляет принимать управленческие решения направленные на рост количества участий в конкурсах и рост % конверсии выигрыша. Автоматический расчет мотивации/премий сотрудников тендерного отдела. Выявление сезонности конкурсов, выявление основных конкурентов-участников в конкурсах. Выявление причин успеха/не успеха | В результате системного анализа информации по тендерам, лотам и конкурсам - Компания приняла ряд управленческих решений - результат = прирост выручки по тендерному направлению составил 35млн рублей за год, % конверсии выигрыша повысился с 25% до 45% | Динамика участия в тендерах, текущие статусы по тендерам, результаты участия - проигрыш/выигрыш, сумма лота первоначальная, сумма лота по итогам торгов, расходы по каждому тендеру, срок тендера по каждому лоту, количество участников-конкурентов по каждому тендеру, дата начала конкурса и дата подачи документов, тип конкурса - по клиентам, менеджерам, тендерным площадкам |
| Своевременное выявление несоответствий утвержденных цен по клиентам с целью предотвращения больших сумм убытков (упущенной части выручки) из-за разницы цен. Зачастую недостаточный контроль за повышением цен в новых спецификациях на следующий год - на "бумаге" повышение есть, по факту в документах реализации - старые прошлогодние цены | Компания выявила убыток от разницы цен за прошедший год в размере 3млн рублей. В результате принятия управленческих решений, произведены доработки в учетной системе, которые предотвращают изменение цен реализации в документах продажи и заказах. В текущем году Компания предотвратила убыток - разница цен отсутствует | Цены из подписанных спецификаций (договоров) с клиентами, фактические цены реализации клиентам, отклонение от утвержденных цен, сумма убытка от несоблюдения подписанных цен |
| Каждая Компания обязана иметь четкое представление рейтингов по покупателей, продукции, территорий, менеджеров, каналов продаж, номенклатурных групп, ТМ - по группам: А,В,С, а также иметь разную стратегию продаж по каждой группе - нацеленную на рост продаж. Также необходимо учитывать срок продажи по каждой продукции (например одну номенклатуру продаем 5 лет, другую ввели в ассортимент - месяц назад) | Компания впервые получила информацию о рейтингах продаж по продукции, клиентам, менеджерам и территориям, на основании данных смогла принять новые управленческие решения и повысить выручку на 16% по сравнению с прошедшим годом | Глубокий анализ продаж: покупателей, продукции, территорий, менеджеров, каналов продаж, номенклатурных групп, ТМ, по: выручке, штукам (или натуральным единицам измерения), сумме маржинального дохода, %МД, % возврата, количество покупателей по каждой номенклатуре, количество регионов |
| Определение убытка в связи с отсутствием товара на складах в день продажи, выявление причин отсутствия остатков, принятие решений направленных на стабильное наличие остатков под объем заказов клиентов, в т.ч. утверждение неснижаемых страховых запасов, своевременная корректировка планов производства и закупок. | Компания определила масштаб "бедствий" в связи с обнулением остатков на складе в день продажи на сумму 12млн рублей за год, скорректировала методику расчета неснижаемых страховых запасов и плана производства. | Количество и суммы недопродаж продукции/товаров на каждый день по причине отсутствия остатка на складах. По номенклатуре, клиентам, складам |
| Четкое понимание разницы цен по каждой продукции/услугам между прайс-листами и уровню маржинального дохода. Удобство для принятия решений по корректировки цен по всем прайс-листам. | Компания выявила несоответствие разности цен между прайс-листами по некоторым позициям товара, упущенная выручка составила 1,4млн рублей за прошедший год. На основании отчета Компания предотвратила повторение убытка в текущем году | Цены, сумма и % маржинального дохода по типам прайс-листов: опт, розница, сети локальные, сети федеральные, дистрибуция, собственные сотрудники - в динамике по дням/месяцам. Разница цен между прайс-листами в % и рублях |
| Контроль всех основных показателей по каждому менеджеру для своевременного принятия корректирующих управленческих решений, оценка каждого менеджера, рейтинг по менеджерам, выявление причин успеха лидеров и причин низких показателей у аутсайдеров. Введение соревновательных конкурсов между менеджерами / подразделениями продаж. Подведение итогов по истечению испытательных сроков по новым кандидатам. Присвоение грейдов / категорий по менеджерам. Каждый менеджер может сам себя оценить по итогам работы каждого дня. | Компания вышла на новый уровень управления подразделениями продаж, за счет прозрачной информации по всем основным KPI и принятия своевременных управленческих решений - темп роста выручки вырос с 10% до 17%. Существенно повысилась эффективность работы менеджеров в отделе продаж | Все показатели по менеджерам по дням/неделям/месяцам - по каждому ФИО: выручка, поступление денег, выполнение планов, количество действий менеджеров, встреч, звонков, писем, количество клиентов, количество КП, количество продаваемых позиций продукции/услуг, дебиторка в т.ч. просроченная, уровень отказа от продукции, суммы премий/бонусов, потеря клиентов, уровень скидок, уровень выполнения заказов, количество заказов, выполнение спец-задач |
| Расчет экономического эффекта по каждому клиенту, которому была поставка торгового оборудования. Реестр с адресами для проведения инвентаризаций оборудования. | Компания выявила недостачу оборудования, а также убыток по 24% клиентов у которых находилось торговое оборудование Компании. Компания провела перераспределение торгового оборудования другим клиентам где уровень экономического эффекта был больше. Дополнительная выручка составила 1,7млн рублей ежемесячно. | Список торгового оборудования по клиентам с адресами местонахождения, динамика выручки по клиентам - до поставки торгового оборудования и после, рост количества SKU, определение сумм дополнительной выручки от наличия оборудования у клиентов. Срок пребывания оборудования и затраты на обслуживание оборудования - по каждому клиенту. |
| Производство продукции/услуг |
|---|
| Иметь информацию на каждый день о % выхода фракций по каждой стадии для своевременного принятия управленческих решений и контроля технологического процесса. | Компания до ежедневного контроля % выхода - владела информацией эпизодически и нерегулярно. В последствии ежедневного контроля % выхода были выявлены злоупотребления выпуска неучтенной продукции по некоторым фракциям, т.о. потери продукции до контроля составляли до 5% на сумму 10млн рублей ежемесячно. В последствии принятия ряда управленческих решений и последующего постоянно контроля - злоупотребления ликвидированы | % выхода по каждой технологической стадии добычи, переработки, сортировки - по карьерам, партиям, продукции, дням/неделям/месяцам |
| Контроль % выхода по каждой производственной стадии позволяет минимизировать потери основного сырья и рост себестоимости продукции в связи с несоблюдением утвержденных норм % выхода. Информация - позволяет своевременно выявлять причины отклонений по % выхода и принимать управленческие решения, сравнивать показатели между сменами/бригадам/производственными линиями/участками. | В результате постановки ежедневного контроля над % выхода и своевременного принятия управленческих решений - Компания сократила потери сырья на 4% (5млн рублей ежемесячно), а также стабилизировала качество выпускаемой продукции | % выхода основного сырья по каждой производственной стадии (в т.ч. % потерь). По партиям, сырью/полуфабрикатам/отходам/ побочной продукции, сменам, бригадам, производственным участкам/линиям, цехам, рабочим центрам, дням/неделям/месяцам |
| Себестоимость продукции/услуг - является одним из самых главных показателей Компании, который напрямую влияет на финансовый результат. Системный своевременный контроль над изменением себестоимости по каждой продукции/услуге с четкими причинами, позволяет своевременно принимать управленческие решения. Например: рост закупочных цен, несоблюдение норм/рецептур или % выхода, изменение структуры деловых отходов/брака/побочной продукции, изменение норм/рецептур, замены состава сырья/материалов на другие. | За счет системного контроля над всеми изменениями себестоимости по каждой выпускаемой продукции - Компания снизила себестоимость продукции в среднем на 2% (4,7млн рублей ежемесячно), и предотвратила будущие убытки из-за "черного ящика" на производстве, который был в связи с отсутствием данных о причинах изменения себестоимости в прошедших периодах (несогласованные замены материалов одни на другие более дорогие, пересписывали сырье с учета на выпуск сверх норм, изменяли нормативы без согласования, утилизировали отходы которые по факту могли перерабатываться в качестве деловых отходов (побочной продукции). | Детальный отчет - из чего состоит готовый продукт, как менялась структура и состав продукции в динамике, отклонение от нормативов списания сырья/материалов, сумма убытка от несоблюдения норм списания сырья, убыток от изменения норм - в какие смены + ФИО мастера цеха/участка, как повлияло увеличение закупочных цен на себестоимость продукции, убытки от замены сырья/материалов, динамика изменения себестоимости продукции с причинами |
| Детальный анализ и контроль движения металлолома (источник образования и его дальнейшее применение) - минимизирует злоупотребления как на производстве, так и при хранении и продаже металлолома. Отсутствие свода информации показателей по движению металлолома и несистемный контроль - приводит к потерям металла до 10% | Компания смогла выявить существенное пересписание металла в металлолом на производстве в т.ч. несоблюдение норм по коэффициентам металлолома, списание скрытого брака в металлолом. Также было выявлено существенное несоответствие при сдачи металлолома на металлобазы ни по количеству ни по видам металла - расхождения достигли 40%. Данные факты повлияли на рост себестоимости продукции на 3% (7,9млн в месяц) - фактически это убыток от скрытых злоупотреблений на производстве и сотрудниками ответственными за металлолом. В результате постановки системного и детального контроля над движением металлолома, в дальнейшем удалось ликвидировать скрытые потери и снизить себестоимость продукции. | Остаток металлолома по участкам/складам, приход металлолома из производства в т.ч. детализацией: от каких рабочих центров, что выпускалось, из какого металла, ФИО рабочего, ФИО мастера, какой коэффициент металлолома. Расход металлолома: вывоз/списание на убытки (не продали), продажа металлолома, цена продажи, кому продали, разница весов при продаже (при отгрузке, после приемки на металлобазе), ФИО водителя (кто вывозил), марка и гос. номер авто, члены комиссии при взвешивании, результаты инвентаризации склада металлолома (излишки/недостача). Соответствие продажи металлолома по весу и виду металла - списанному металлу в металлолом в цехах по маркам металла |
| Врачи - это такой же ресурс медицинского учреждения как и количество кабинетов и оборудования. От эффективности их работы и пропускной способности - зависит выручка, общее количество приемов и загрузка кабинетов/оборудования. Системный анализ данных по приемам врачами - позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на повышение скорости потока приема пациентов без потери качества услуг и минимизацию простоев врачей | Компания за счет ежедневной детальной информации по приемам врачами пациентов - приняла ряд управленческих решений, которые помогли увеличить поток пациентов на 15% без потери качества услуг. Соответственно - рост выручки на 15% принес компании дополнительные 2млн рублей ежемесячно. | Детальный отчет по приемам врачей: динамика приемов по часам рабочего дня и дням, время приема пациентов, простои врачей, соответствие нормативам времени приема по видам услуг, соответствие зарегистрированных записей на прием - количеству приемов, структура приемов - первичный/вторичный, соответствие простоям врачей - переносом записей пациентов на другие дни, соответствие времени записи на прием и фактическому времени приемов, сравнение количеству и времени приемов между врачами, замещения врачей, логистика перемещений врачами между кабинетами |
| Технологическая/инженерная служба в связи с частым изменением технологии производства продукции/услуг - влияет как на увеличение себестоимости и дополнительным затратам, так и на уменьшение себестоимости и росту чистой прибыли. Все изменения должны своевременно контролироваться и просчитываться на предмет экономического эффекта, чтобы в дальнейшем не накопить убытки от несогласованности изменений или отсутствия своевременных просчетов экономики изменений. Также необходимо оценивать итоги работы каждого инженера/технолога. | Компания впервые оценила работу технологической службы и каждого сотрудника по объему работ и экономическому эффекту (положительны/отрицательный), который они создают. За счет систематического контроля изменения технологии производства - Компания сэкономила 1,2млн рублей в среднем ежемесячно (это убытки которые она несла в прошедшие периоды до контроля) | Количество ТЗ на разработку/модернизацию новых полуфабрикатов/деталей производства или готовой продукции. Источник заявки - инициатор и причина, ФИО технолога/инженера который провел изменение Статусы выполнения, срок выполнения, результаты разработок (в т.ч. испытания, доработки, согласования, утверждения, старт производства), затраты на разработку, экономический эффект от изменения технологии и состава изделий. |
| Изменения норм списания сырья/материалов - напрямую влияет на себестоимость продукции, на перерасход сырья и излишние затраты на производство. Постоянный наглядный мониторинг изменений - предотвращает Компанию от роста затрат на выпуск продукции. | Компания предотвращает рост необоснованных затрат на выпуск продукции за счет контроля изменений норм списания сырья/материалов на сумму 4,5млн рублей ежемесячно. Данную сумму потерь Компания теряла в прошлых периодах, в связи с отсутствием сводной информации об изменениях и недостаточного контроля за изменением норм. | Кто когда менял, утверждены изменения или нет, на сколько изменили состав продукта/полуфабриката, экономический эффект от изменения состава продукта, динамика изменений, сезонные изменения норм. |
| Изменения сметы по строительным объектам - напрямую влияет на себестоимость объекта и на рост затрат строительной Компании. Постоянный наглядный мониторинг изменений - предотвращает Компанию от несогласованного роста затрат на строительство. | На текущий момент - Компания предотвращает рост необоснованных затрат на строительство объектов за счет контроля изменений смет - на сумму 3,5млн рублей по каждому строительному объекту. Данную сумму потерь Компания теряла в прошлых периодах, в связи с отсутствием сводной информации об изменении смет и экономическом результате изменений нормативов по материалам и строительным работам. | Кто когда менял смету, утверждены изменения или нет, на сколько изменили сметы по объектам, по каким видам и этапам работ прошли изменения, какие нормы по материалам и работам были изменены, экономический эффект от изменения смет, динамика изменений. |
| Выявление неликвидов и излишек полуфабрикатов/сырья/материалов, которые в зоне риска под списание на убытки Компании, в связи с отсутствием потребности в таких объемах переходящих остатков. Информация необходима для оптимизации переходящих страховых неснижаемых запасов под реальный уровень производства - как следствие предотвращение убытков от списания излишек производства и заморозки денег в ненужные объемы переходящих запасов на производстве. Своевременное перераспределение переходящих запасов между цехами и участками (убрать излишки в одном цехе - передать в цех где существует реальная потребность) | Компания выявила причины перепроизводства и накопления излишних объемов переходящих запасов в цехах. Своевременно выявлены излишние объемы полуфабрикатов, которые вовремя были направлены на переработку до истечении сроков годности на сумму 1,9млн рублей. Пересмотрены нормативы страховых неснижаемых переходящих запасов (сократили на 35%) | Структура незавершенного производства, динамика незавершенного производства, соответствие уровня переходящих запасов с уровнем выпуска продукции, переходящие запасы по цехам / участкам / рабочим центрам, применяемость незавершенного производства по каждой номенклатуре - в плане производства и спецификациях состава изделий. |
| Пересписание или недосписание сырья/материалов на выпуск - может быть либо нарушение технологического процесса, что влияет на качество продукции, или низкое качество сырья/материалов (например скрытый брак который обнаружен на производстве), либо злоупотребления - создание недостач / излишек. Пересписание также влияет на рост себестоимости продукции и снижению прибыли, дефициту сырья/материалов, которые были изначально просчитаны и закуплены на определенный объем производства по нормам, что влечёт за собой возможное не выполнение плана производства из за отсутствия сырья. Все данные факторы необходимо своевременно контролировать через наглядный дашборд | Компания выявила конкретные бригады производства, которые злоупотребляли умышленным пересписанием материалов на выпуск, с целью образования излишек и дальнейшему хищению в особо-крупных размерах (1,3млн рублей ежемесячно). Также выявлен брак сырья/материалов в связи с чем были пересписания сверх норм, удалось возместить часть убытков за счет поставщиков на сумму 950тыс рублей. За счет наглядной информации на дашборде и системному контролю - на текущий момент Компания своевременно определяет все отклонения от норм, что позволило избежать в дальнейшем скрытых убытков на сумму 1,5млн рублей ежемесячно. | Списание сырья/материалов на выпуск полуфабрикатов/ продукции - план/факт. По цехам, участкам, рабочим центрам, переделам, мастерам/бригадирам, номенклатуре, партиям, причинам пересписания/ недосписания, сменам, бригадам |
| Контроль движения давальческого сырья при переработке на стороне у подрядчиков-производителей - позволяет минимизировать потери сырья/материалов и предотвращает возможные злоупотребления со стороны подрядчиков-производителей. Сравнение себестоимости продукции/полуфабрикатов собственного производства с себестоимостью продукции произведенной на стороне - позволяет определить суммы убытков/прибыли от переработки сырья/материалов на подряде. | Компания выявила пересписание сырья на выпуск продукции по давальческой схеме, которое происходило уже продолжительное время. В ходе расследований определили виновность - как со стороны сотрудников Компании, так и со стороны подрядчика-производителя, на общую сумму 11млн рублей за год. По средствам наглядных дашбордов, и по итогам системного контроля движения давальческого сырья - Компания ежемесячно предотвращает повторение убытков, которые возникали ранее | Передача сырья на сторону в переработку, расход давальческого сырья у подрядчика-производителя на выпуск продукции, поступление изготовленной продукции из давальческого сырья от подрядчика-производителя, остатки по давальческому сырью по местам хранения, соблюдение норм списания давальческого сырья на выпуск, себестоимость продукции из давальческого сырья (доля давальческого сырья и наценки подрядчика), недостача/излишки по давальческому сырью. |
| Уровень производства отходов и побочной продукции (деловых отходов) влияет на себестоимость выпускаемой основной продукции и как следствие на чистую прибыль Компании. Контроль уровня выпуска отходов / побочной продукции, движения остатков и дальнейшего использования побочной продукции, изменений нормативных ставок (лимитов) себестоимости - позволяет системно и своевременно предотвращать необоснованный скрытый рост себестоимости основной продукции. | Компания выявила нецелесообразные расценки на побочную продукцию, что занижало себестоимость выпускаемой основной продукции, а также несоответствие нормам по уровню выпуска побочной продукции по причине несоблюдения технологии производства. Было выявлено дальнейшее нецелевое использование ряда номенклатур побочной продукции (деловых отходов), в т.ч. большое накопление и дальнейшее списание как неликвид. В результате контроля Компания смогла предотвратить скрытые убытки в размере 1млн рублей ежемесячно. | Деловые отходы (побочная продукция), отходы неподлежащие к дальнейшему использованию (на списание), доля отходов/ побочной продукции в производстве по каждой выпускаемой номенклатуре, движение отходов / побочной продукции - остаток, приход, расход, себестоимость отходов / побочной продукции по видам, уровень соблюдения норм по отходам/ побочной продукции. Изменение нормативных ставок (лимитов) по себестоимости побочной продукции |
| Нормы по трудоемкости производственных операций - влияют на: точность планирования выпуска продукции (план производства), точность плановой загрузки цехов/участков/рабочих центров, переплату рабочим по сдельной зарплате (то что можно сделать например за 5 минут - по норме делается за 2 часа), эффективность работы рабочих (например в случае завышенных норм трудоемкости - рабочие будут либо медленно работать, либо выполнят сменное задание быстрее и будут простаивать). Также в случае отсутствия некоторых норм по операциям, или некорректности норм - приводит к неравномерной загрузке производственных мощностей и замедлению скорости выпуска продукции. Чтобы контролировать, анализировать адекватность норм - необходима детальная отчетность, на основании которой, можно своевременно принимать управленческие решения, направленные на актуализацию норм, приближенных к "реальности". | Компания смогла выявить несоответствие норм трудоемкости, осуществить корректировку норм, продолжать актуализацию норм приближенных к факту, продолжать корректировку в реальном времени ежедневно, что позволило: 1) сократить ФОТ сдельной заработной платы без снижения объемов производства на 10% (3млн ежемесячно), 2) повысить производительность и выпуск продукции на 12% за месяц (на 15млн рублей), 3) сократило простои по участкам производства в среднем на 20% | Трудоемкость по каждой операции (по переделам) в привязке к тех. процессу и выпускаемому полуфабрикату / продукции. Сопоставление-сравнение плановой и фактической трудоемкости между: операциями производства, выпускаемыми изделиями, бригадами, рабочими, участками, рабочими центрами. Плановая / фактическая трудоемкость производства с отклонением от норм - по дням/неделям/месяцам. |
| Для того, чтобы быстро и наглядно получить информацию по сквозной аналитике выбранной партии сырья - куда оно израсходовано и что выпущено, с какими % выхода и потерями (брак/отходы) по бригадам и продукции, сколько дней расходовалось и сколько осталось - необходим готовый наглядный отчет. Данная информация поможет: 1) корректировать нормы списания сырья/материалов и нормы % выхода, 2) выявлять разницу отклонений от норм между участками/бригадами по одному и тому же сырью, 3) путь и сроки прохождения партии сырья от начала до конца, 4) точно понимать какие партии продукции были выпущены из конкретной партии сырья/материалов | Компания смогла в зависимости от партий сырья в текущем режиме корректировать нормы списания на выпуск и % выхода, что привело к экономии сырья без потери качества в размере 1,5рублей (3% от общего объема расхода вида сырья), также было выявлено расхождение % выхода между бригадами и приняты соответствующие управленческие решения, оптимизированы объемы перемещения партий сырья со склада сырья в производство с целью сокращения переходящих запасов на 15% (заморозки средств в НЗП). Технологи получили быстрый доступ к информации в части определения списка выпусков продукции из конкретной партии сырья. | На какие полуфабрикаты / готовую продукцию и в каком количестве израсходовано сырье/материалы, нормы расхода / факт расхода, что конкретно было выпущено из конкретного выбранного сырья (партии сырья) - по партиям, участкам, продукции, сроки расхода всей партии сырья/материалов от поступления в производство до 100% списания в производстве, % выхода и % отходов / брака по выбранному сырью или партии сырья - по бригадам, выпускаемой продукции, участкам и рабочим центрам |
| Ежедневный оперативный контроль статусов выполнения заявок прорабов, понимание сроков и причин невыполнения по заявкам, на простой каких строительных работ влияет невыполнение заявок по каждой недопоставленной номенклатуре материалов/работ. На основании информации принимать своевременные управленческие решения | Компания смогла определить конкретные причины частых срывов сроков поставки на строительные объекты и причины недопоставок материалов. В результате - сократились сроки выполнения заявок прорабов на 25%, и % выполнения заявок составил 95% вместо 82%. Строительная Компания смогла сократить общие сроки строительства на 15%, что принесло дополнительную сумму прибыли в результате уменьшения ежемесячных постоянных затрат - в размере 55млн рублей за год. | План/факт по заявкам прорабов строительных объектов, по количеству и срокам выполнения. Динамика выполнения заявок по: прорабам, заявкам, дням/неделям/месяцам, срокам просрочки, исполнителям (складам, менеджерам по снабжению, логистам), строительным объектам, секциям, по номенклатуре материалов/работ |
| Своевременный контроль соблюдения норм списания расходных материалов предотвращает излишние расходы средств, помогает корректировать нормы, выявлять тенденции связанные с объемами производства или разницей между участками/бригадами, осуществлять своевременную замену поставщиков по расходным материалам в случае перерасхода из-за низкого качества | Компания смогла оптимизировать ежемесячные расходы на списание расходных материалов, которые не входят в состав выпускаемой продукции - на 16% в размере 350тыс рублей ежемесячно. | План/факт + отклонения по списанию/расходу расходных материалов (инструмента, оснастки, сопутствующих материалов), которые не входят в состав выпускаемой продукции - количество, сумма рублей. Сравнение и динамика списания расходных материалов в т.ч. невыполнения норм по: участкам, рабочим центрам, дням/неделя/месяцам, бригадам, цехам, соответствие выпуску продукции |
| Ежедневный оперативный контроль статусов выполнения нарядов, понимание сроков и причин невыполнения по нарядам, как просрочка сроков по работам влияет на сдвиг сроков по другим строительным работам. На основании информации принимать своевременные управленческие решения. | Компания смогла определить конкретные причины срывов сроков выполнения нарядов по работам. В результате - сократились сроки по работам в среднем на 15%, и % выполнения нарядов составил 94% вместо 75%. Строительная Компания смогла сократить общие сроки строительства на 10%, что принесло дополнительную сумму прибыли в результате уменьшения ежемесячных постоянных затрат - в размере 32млн рублей за год. | План/факт по выполнению нарядов по работам, по количеству и срокам выполнения. Динамика выполнения нарядов по: прорабам, нарядам, исполнителям, бригадам, дням/неделям/месяцам, срокам просрочки работ, строительным объектам, секциям, по наименованию работ |
| Пересписание или недосписание материалов на строительные работы - может быть либо нарушение технологического процесса, что влияет на качество строительных работ, или низкое качество материалов (например скрытый брак который обнаружен на объекте строительства), либо злоупотребления - создание недостач / излишек. Пересписание также влияет на рост себестоимости строительных объектов и снижению прибыли, дефициту материалов, которые были изначально просчитаны и закуплены на определенный объем строительства по нормам, что влечёт за собой возможное не выполнение плана строительства из за отсутствия сырья. Все данные факторы необходимо своевременно контролировать через наглядный дашборд | Компания выявила конкретные бригады на объектах строительства, которые злоупотребляли умышленным пересписанием материалов на работы, с целью образования излишек и дальнейшему хищению в особо-крупных размерах (3,4млн рублей ежемесячно). Также выявлен брак материалов, в связи с чем были пересписания сверх норм, удалось возместить часть убытков за счет поставщиков на сумму 12млн рублей. За счет наглядной информации на дашборде и системному контролю - на текущий момент Компания своевременно определяет все отклонения от норм, что позволило избежать в дальнейшем скрытых убытков на сумму 9млн рублей ежемесячно. | Списание материалов на строительные работы по М29 - план/факт. По прорабам, нарядам, бригадам, дням/неделям/месяцам, строительным объектам, секциям, по наименованию работ и номенклатуре списанных материалов. Также план/факт по ценам материалов |
| Вероятность 100% выполнения плана производства и продаж в разы выше, если контролировать выполнение ежедневно и есть быстрый доступ к полной и детальной информации о ходе выполнения плана на каждый день. Ежедневное выявление причин перевыполнения/недовыполнения плана позволяет корректировать план производства и принимать управленческие решения, нацеленные на устранение будущих негативных факторов, которые приводят к снижению темпов производства. | За счет ежедневного контроля и детальной информации на дашборде о ходе выполнения плана производства - Компания повысила уровень выполнения с 85% до 97%. | Выполнение плана производства - по цехам, группам продукции, номенклатуре продукции/полуфабрикатам, участкам производства, рабочим центрам, сменам, дням/неделям/месяцам. План/факт, количество/сумма |
| Вероятность 100% выполнения проекта в договорные сроки в разы выше, если контролировать выполнение ежедневно и есть быстрый доступ к полной и детальной информации о ходе выполнения проекта на каждый день. Ежедневное выявление причин перевыполнения/недовыполнения работ по проекту позволяет корректировать проект и принимать управленческие решения, нацеленные на устранение будущих негативных факторов, которые приводят к снижению темпов работ по проекту. | За счет ежедневного контроля и детальной информации на дашборде о ходе выполнения проекта - Компания повысила уровень выполнения с 82% до 98% по всем пунктам работ. | Выполнение плана по проекту - по видам работ, наименованию работ, исполнителям, срокам выполнения, статусам работ, по дням/неделям/месяцам, план/факт, количество/сумма |
| Системный контроль выполнения планов и сроков по ППР - предотвращают глобальные риски на предприятии, которые могут возникнуть из-за отсутствия ППР или несоблюдения ППР: поломка оборудования - как следствие простои на рабочих центрах / участках /складах, срыв сроков производства, отгрузки - как следствие невыполнение планов продаж, снижение выручки и прибыли Компании, возникновению внеплановых расходов на дорогостоящий ремонт, который можно было избежать за счет выполнения ППР. Также необходимо контролировать нормы списания материалов на ППР, чтобы небыло лишних затрат и злоупотреблений. | Производственная Компания ежемесячно сталкивалась с проблемами простоя и остановки некоторых производственных участков в связи с частой поломкой оборудования, также несла внеплановые потери денег на дорогостоящий ремонт. В результате актуализации ППР и системного контроля их выполнения - Компания смогла сократить длительные просто производства из-за поломок - на 70% - как следствие выпускать на 12% продукции больше на сумму 20млн рублей ежемесячно. Также Компания сократила расходы на материалы списываемые на ППР на 30%. | Выполнение плана по ППР - по цехам/участкам/ подразделениям, рабочим центрам, оборудованию, исполнителям, видам работ, расходу материалов на ППР, по дням/неделям/месяцам. План/факт, количество/сумма. Нормы расхода материалов на ППР - план/факт |
| Системный контроль выполнения строительных смет по объектам строительства по срокам, этапам и видам работ - позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на сокращение сроков строительства, сокращение затрат на строительство и как следствие получение большей прибыли строительной Компании. Контроль изменения смет - позволит сократить рост необоснованных расходов на строительство объектов | Ежедневный контроль хода строительства в соответствии с утвержденными сметами на основании быстрого доступа к детальной информации выполнения смет - позволил строительной Компании сократить сроки строительства объектов на 16%, выполнить сроки перед заказчиками, и сократить затраты на строительство на 10% (90млн рублей) | Выполнение сметы по каждому объекту строительства - план/факт, по этапам, срокам, видам работ, этажам, секциям, расходу материалов. Разница между версиями смет по объектам в случае внесения изменений. |
| Контроль корректности составления сменных заданий: обеспеченность сменных заданий по наличию ресурсов: расходных материалов которые входят в состав изделий и материалов которые не входят в состав изделий - под объемы производства на смену, наличие укомплектованности рабочей силой в бригадах, наличие доступности рабочих центров - как следствие позволит более качественно составлять сменные задания. Системный постоянный контроль выполнения сменных заданий - позволит существенно повысить вероятность 100% выполнения общего плана производства. | Компания смогла определить, что в предыдущих периодах ПТО систематически выдавало заведомо невыполнимые сменные задания по участкам производства - была недостаточная проверка на обеспеченность, и некорректность по общей трудоемкости работ в соответствии с составом рабочих бригад. Как следствие - мастера участков никогда не отвечали за выполнение сменных заданий и "не переживали" что их не выполнят - работали по своему усмотрению и своему плану. Итог - ежемесячное невыполнение плана производства. За счет дальнейшего контроля корректности формирования сменных заданий и ежедневного контроля их выполнения - Компания смогла достичь выполнения общего плана производства. | Выполнение сменных заданий - план/факт - по работам, по трудоемкости, списанию материалов/сырья, выпуску продукции/полуфабрикатов - количество, сумма рублей. Детализация: номенклатура выпуска, смены, бригады, рабочие центры, участки производства, цеха, номенклатура состава выпускаемых изделий и их наличие в буферах (стеллажах) на участках на начало смены (обеспеченность сменных заданий) |
| Предотвращение злоупотреблений и скрытых потерь от продажи сотрудниками медцентра неучтенных личных медицинских книжек. | Компания выявила расхождения данных между зарегистрированными выдачами ЛМК и продлении ЛМК в МИС системе с данными ФМБА - на сумму 500тыс ежемесячно. В результате системного контроля, Компания смогла в дальнейшем предотвращать убытки и недополученную выручку от продажи неучтенных ЛМК | Сравнение зарегистрированных личных медицинских книжек в Гигтесте/ФМБА с проведенными в учетной системе медцентра - по ФИО пациентов |
| Любая Компания имеет средства производства и мощности под производство продукции/услуг. Средства производства и мощности - должны быть загружены более 70%, чтобы извлекать достаточную прибыль и сокращать срок окупаемости инвестиций. Руководство Компании должно четко на цифрах понимать уровень загрузки всех ресурсов Компании, чтобы принимать стратегические важные решения: какой есть резерв мощности, какие существуют узкие места, которые не дают достаточной загрузки другим участкам/мощностям - и как следствие недостаточный рост объемов производства, выручки и прибыли. Для руководителя производства также важно понимать на каждый день уровень загрузки каждого рабочего центра и участка чтобы корректировать и правильно распределять сменные задания. | Компания впервые оцифровала все свои производственные мощности, сопоставила с фактом объемов производства, выявила "перекосы" по загрузке участков от 10 до 110%, выявила узкие места, приняла ряд управленческих решений, скорректировала будущие планы производства - результат: объем производства вырос на 25% (58млн рублей ежемесячно), соответственно получили существенный рост выручки и прибыли. | График загрузки оборудования/участков/цехов/ рабочих центров, % простоя, простой в минутах (часах), время работы в минутах (секундах, часах) каждого цикла, время начало и конец работы оборудования в смене, ФИО работника, сопоставление загрузки оборудования и факта выработки (оказанных услуг). Справочник в котором указываются по всему оборудованию /участкам/ цехам/ рабочим центрам - максимально-возможная пиковая производительность |
| Системный контроль за затратами на ремонт и обслуживание оборудования, а также соответствие нормам расхода - позволяет предотвратить необоснованный рост расходов и скрытые потери расходных материалов, своевременно определить причины роста закупочных цен на материалы или определенные виды работ. | Компания за счет системного контроля над затратами на ремонт и обслуживания оборудования (более 200 единиц), смогла оптимизировать ежемесячные затраты на 19% (1,5млн рублей), а также на основании статистики и динамики затрат - уменьшить нормы расхода материалов | Затраты на обслуживание и ремонт оборудования по дням/неделям/месяцам/дням недели/часам рабочего дня - с детализацией: количество, цена, сумма, номенклатура расходных материалов и запасных частей, наименования работ - по каждому оборудованию. Соответствие норм расхода расходных материалов - фактическому расходу |
| Системный контроль над энергоресурсами, потреблением газа и воды (в т.ч. водоотведения) - предотвращает Компанию от скрытых необоснованных затрат, связанных с недостоверностью выставленных счетов на оплату, или выявление скрытых объемов производства в определенных нерабочих часах, когда расход ресурсов был, а производства по учету небыло, или разница в показаниях центрального счетчика на входе и суммарное показание счетчиков по цехам. Также Компания получает более точные данные о структуре себестоимости продукции/услуг - сколько приходится ресурсов в рублях на единицу выпуска, для расчета более точной себестоимости и рентабельности. | Компания выявила несоответствие потребления ресурсов объему производства, а также разницу между показаниями счетчиков на входе и счетчиков внутри завода. В результате расследования, Компания доказала недостоверность выставления счетов поставщиком ресурсов, что в последствии снизило расходы на энергозатраты на 15%. (энергосбытовая компания ежемесячно на протяжении нескольких лет - закладывала в расчет потребления необоснованные потери кВт в сетях). Компания также смогла определить скрытое производство в нескольких днях отчетного периода, когда по учету производства небыло. | Динамика использования ресурсов: воды, электричества, газа по: дням/неделям/месяцам/дням недели/часам рабочего дня - с детализацией: количество, цена, сумма, участкам/кабинетам/цехам/зданиям. Сопоставление с объемом производства продукции/услуг |
| Системный контроль списания продукции/полуфабрикатов на исследования лабораторией/технологической службой - позволяет предотвратить скрытые необоснованные расходы на пересписание сырья/продукции сверх норм или злоупотребления связанные с ростом объемов изъятия продукции на фоне отсутствия роста объемов производства (или спада объемов). | Компания смогла определить конкретные смены лаборантов, которые пересписывали сырье и полуфабрикаты производства сверх норм на исследования, по факту производилось хищение излишне списанных объемов продукции. Так же были пересмотрены нормы списания на исследования на 20% (500тыс рублей ежемесячно) без нарушения технологического процесса и без снижения качества выпускаемой продукции. | Списание сырья/продукции/полуфабрикатов производства - на лабораторные исследования/анализы/испытания по: наименованиям, лабораторным специалистам, партиям, в динамике по сменам/дням/неделям/месяцам, количество, сумма рублей. Соблюдение норм изъятия продукции на исследования. |
| Контроль невыполненных записей пациентов позволяет своевременно выявлять причины неоказания услуг и предотвращать злоупотребления врачами в части фактических приемов, неотраженных в МИС системе учета. | Медицинский центр смог выявить масштаб и уровень выполнения записей пациентов, причины неоказанных услуг в т.ч. часть из которых являлись злоупотреблениями врачами "подработки на карман". Сумма убытка за квартал составила 1,2млн рублей. В последующем - Компания смогла минимизировать уровень злоупотреблений и повысить уровень выполнения услуг по отношению к количеству записей. | Реестр всех пациентов по которым есть записи на прием, но фактически приемы не проводились - услуга не оказана. Детализация: ФИО, телефон, дата, время, кабинет, ФИО врача, услуга, ФИО регистратора записи, дата и время подтверждения записи, какая была фактически оказана услуга, кому и кем в это время записи |
| Контроль загрузки кабинетов позволяет принимать управленческие решения направленные на повышение уровня загрузки мощностей медицинского учреждения, как следствие повышение потока пациентов и выручки. | Медицинский центр перераспределил потоки пациентов, сменил назначения кабинетов, скорректировал планы продажи - как следствие смог повысить выручку на 11% (1млн рублей) | Загрузка/простой - по дням/часам - по кабинетам, врачам, услугам, сменам |
| Фактическое использование другого сырья/материалов отличное от утвержденных позиций сырья/материалов в нормативной документации / рецептуре / тех. карте / смете - влечет за собой либо прибыль, либо убыток из за разности цен/себестоимости материалов и из-за возможных изменений технологии процесса производства из-за замены (например другого материала, который не прописан в нормативах - нужно израсходовать на выпуск продукции в 1,5 раза больше чем материала который утвержден по тех. карте). Данные факты необходимо своевременно контролировать, и вовремя принимать управленческие решения с целью дальнейшего предотвращения убытков от замены | Компания выявила огромное количество скрытых замен позиций сырья - одних на другие, отличные от утвержденных норм, прописанные в спецификациях изделий, что привело к скрытым убыткам в размере 2,8млн рублей ежемесячно. С помощью наглядного дашборда с информацией на каждый день о заменах позиций сырья при производстве продукции - Компания в последующем смогла ликвидировать данный скрытый убыток. | Список замен номенклатуры сырья/материалов - что на что менялось, экономический эффект от замены, по выпускаемой продукции/нормативам, датам, сменам, ФИО мастера, бригадам, участкам производства/ рабочим центрам/ цехам |
| Системный периодический контроль над фактическими коэффициентами использования металла при раскрое - позволяет своевременно определять причины низких коэффициентов, определять каждое отклонение от нормативных значений по каждому рабочему центру, виду металла и ФИО исполнителей (в т.ч. составителей карт раскроя), понимать сумму убытка по каждому выявленному факту, принимать своевременные управленческие решения направленные на предотвращение дальнейших убытков связанных с несоблюдением норм | Компания выявила частые расхождения по коэффициентам использования металла по всем видам и маркам металла, определила виновных сотрудников, халатно исполнявших свои должностные обязанности в части некорректности составления карт раскроя - убыток составил в среднем 3млн рублей ежемесячно. С помощью дальнейшего ежедневного контроля над коэффициентами - Компания смогла минимизировать убытки от несоблюдения нормативов. | Коэффициент использования металла + отклонение от нормативов по % выхода изделий из рулона/листа металла, сумма экономии/убытка от несоблюдения норматива. Детализация по: наименованиям и маркам металла, программам резки (картам раскроя), дням, выпускаемой продукции, сменам, бригадам, рабочим центрам, участкам производства, ФИО мастера, ФИО диспетчера ПТО |
| Своевременное выявление недовыставленных счетов и актов покупателям, с целью сокращения сроков получения денег от клиентов за оказанные им услуги. Также с целью выявление зависших сумм по оказанным услугам на протяжении нескольких месяцев, по которым забыли выставить акт и счет на оплату | Компания смогла выявить реестр клиентов и услуг, по которым в прошлом году были оказаны услуги, но не выставлены акты и счета - на общую сумму 12млн рублей. В результате Компанией удалось оперативно выставить документы и собрать 99% денег от клиентов, а также в дальнейшем своевременно получать оплаты, без задержки выставления счетов и актов | Фактически выполненные услуги клиентам в рублях в сопоставлении с суммами выставленных счетов и актов клиентам, разница - сумма недовыставленных счетов и отдельно сумма недовыставленных актов клиентам. Детализация: контрагент, ответственный менеджер, подразделение, оказанные услуги |
| Контроль исполнения заказов подрядчиками по аутсорсингу - позволяет минимизировать потери конечной продукции, которую должен поставить поставщик, или потери от неполного оказания услуг. Сравнение себестоимости продукции/полуфабрикатов/работ собственного производства с закупочной ценой продукции/услуг произведенной на стороне - позволяет определить суммы убытков/прибыли от передачи части производственных работ на сторону. | Компания смогла провести сравнительный анализ цен по заказам на аутсорсинг с себестоимостью работ собственными силами, в результате чего были выявлены завышенные наценки поставщиков на протяжении длительного времени - убыток составил 26млн рублей за год. В результате переговоров с рядом поставщиков по которым были завышены наценки - цены были снижены, также в целях экономии, от ряда заказов пришлось отказаться, в пользу производства собственными силами - в результате Компания смогла предотвратить потерю денег в будущих периодах. | Выполнение заказов по аутсорсингу, состав заказов, динамика выполнения, сравнение цен аутсорсинга с себестоимостью изготовления нашего производства для определения ориентировочной наценки исполнителей в % и рублях, выполнение сроков - план/факт, расчет убытка от несоблюдения сроков. Если поставщик услуг/продукции по аутсорсингу - использует сырье/материалы по давальческой схеме (не свое) - то подключаем второй дашборд "Анализ по движению давальческого сырья и приемки продукции из давальческого сырья" |
| Уровень брака сырья/материалов на производстве - влияет на сумму дополнительных убытков Компании. Системный контроль над уровнем брака, контроль дальнейшего применения брака - позволяет своевременно определять причины брака и по возможности возмещать потери от брака сырья/материалов. | Компания выявила существенные убытки в производстве по причине забраковки и списания всего выявленного в течении года брака сырья/материалов, без дальнейшей переработки части брака, без возврата поставщикам (возмещения убытков поставщиками), без возмещения с виновных сотрудников - на общую сумму 11млн рублей. В связи с постановкой ежедневного контроля над выявлением причин брака, дальнейшим применением брака - Компания смогла минимизировать убытки на производстве. | Брак возможный к переработке и брак неподлежащий к дальнейшему использованию (на списание), доля брака от общего перерабатываемого количества сырья/материалов, движение брака - остаток, приход, расход, себестоимость брака. Детализация по: видам, дальнейшему применению, месту возникновения, партиям в которой обнаружен брак, поставщик сырья/материалов, ответственный менеджер по закупкам. Уровень соблюдения норм по уровню % брака. Сумма убытка по браку. |
| Контроль данных по вывозу ЖБО и ТБО и сопоставление данных с объемами производства (потреблением воды) - позволит исключить злоупотребления и необоснованный рост затрат. | Компания выявила сговор охраны и компании-поставщика услуг по вывозу ЖБО - сотрудники охраны подтверждали в журнале вывоза отходов - несуществующие объемы забора ЖБО, потом поставщик услуг выставлял акты и счета на оплату, в которых были завышены объемы вывоза отходов. Сумма убытка за год составила 890тыс рублей. В результате дальнейшего контроля объема ЖБО - компания смогла предотвратить подобные убытки в будущем. | ТБО и ЖБО по видам - количество вывоза отходов по дням, кто вывозил, цены и суммы услуг по вывозу, сопоставление с количеством потребления воды, сопоставление с объемом производства |
| Контроль движения бланков ЛМК и справок, сопоставление расхода бланков с оказанными услугами - позволит минимизировать уровень злоупотреблений в части неучтенного оказания услуг клиентам "мимо кассы" | Компания выявила большие объемы списания бланков справок и ЛМК без письменных обоснований и причин, возможные размер упущенной выгоды (недополученного объема выручки) - составил 3млн рублей за год. Были выявлены конкретные смены администраторов, в которых списывался основной объем брака бланков, а также конкретные сотрудники, которые по факту использовали бланки для оформления услуг клиентам "мимо кассы". Дальнейший контроль, позволил сократить уровень злоупотреблений на 99% | Остатки, приход/расход бланков, соответствие списания бланков - количеству продаж услуг, объем списания брака бланков с ФИО сотрудников смены, в которой обнаружен брак |
| Многие вакцины закупаются в ампулах, которые рассчитаны на вакцинацию нескольких человек. На учет они ставятся по количеству ампул - но необходимо все переводить в миллилитры, с целью более точного учета и контроля использования вакцин. | Компанией были выявлены злоупотребления сотрудниками медцентра (в процедурном кабинете), которые списывали ампулы вакцин по количеству равному количеству пациентов, а по факту по некоторым вакцинам 1 ампула рассчитана на 2 пациента. Также были выявлены факты списания вакцин, а по договоренности с пациентом вакцина не использовалась. В результате образования неучтенных ампул - медсестры осуществляли оказание услуг "мимо кассы". Были выявлены факты необоснованного объёма закупки вакцин, которые потом списывались в утиль по причине окончания сроков годности | Остатки, приход/расход на услуги по вакцинам по срокам годности и количеству в миллилитрах. |
| Контроль "допроходников" по профосмотрам позволяет сокращать сроки выполнения заказов и как следствие получать оплату от заказчиков на несколько месяцев быстрее. | Медцентром было выявлено, что заказы по профосмотрам "тянулись" почти год, из-за неполного выполнения (неполного прохождения медосмотра пациентами заказчика), соответственно оплату от клиентов получали "под новый год" вместо равномерного поступления в течении года. За счет ежедневного контроля "допроходников", медцентр смог существенно сократить сроки выполнения заказов и получения оплат от клиентов | Список пациентов, непрошедших профосмотр по заказам и заказчикам и конкретным услугам, которые не оказаны пациентам (например врачей прошел, анализы не все сдал), сумма заказа, по недовыполненным заказам |
| Своевременный контроль соблюдения норм списания оснастки/инструментов и расходного оборудования - предотвращает излишние расходы средств, помогает корректировать нормы, выявлять тенденции связанные с объемами производства или разницей между участками/бригадами, осуществлять своевременную замену поставщиков оснастки/инструментов в случае перерасхода из-за низкого качества | Компания выявила пересписание на расходы излишнего объема оснастки и инструментов, несоответствующие объемам производства по причине злоупотреблений рабочими и низкого качества. В результате управленческих решений, Компания смогла оптимизировать ежемесячные расходы на списание оснастки и инструментов - на 19% в размере 960тыс рублей ежемесячно. | План/факт + отклонения от лимитов списания и нормативных сроков использования расходного инструмента, оснастки, в соответствии с объемами производства. Детализация: количество, цена за единицу, сумма рублей, сравнение и динамика списания, отклонения от норм, по: номенклатуре оснастки/оборудования, участкам, рабочим центрам, дням/неделя/месяцам, бригадам, сменам, цехам |
| Наглядное представление разукомплектации объектов строительства в квартиры - объекты недвижимости к продаже и объекты общего назначения, отклонение от плановой себестоимости, структура себестоимости по материалам и видам работ по каждой квартире. Контроль соблюдения плановой себестоимости квартир в течении периода строительства (до ввода в эксплуатацию), позволяет своевременно корректировать политику ценообразования. | Компания смогла провести своевременную корректировку цен продажи квартир в процессе строительства на основании информации об отклонении от плановой себестоимости по квартирам. | По каждому объекту строительства - наименования квартир с параметрами, структурой себестоимости по каждой квартире (в т.ч. прямые затраты и распределенные затраты общестроя), % готовности по квартирам, план-факт по себестоимости + отклонения. Прогнозная себестоимость квартиры = фактические затраты на текущий момент + плановые затраты по остатку строительных работ |
| Выявление лишних объектов по анализам, выставленных на оплату лабораториями и предотвращение лишнего расхода денег за "воздух" | Медцентром было выявлено излишне оплаченные средства лабораториям за анализы, которые небыли оказаны пациентам по следующим причинам: 1) в процедурном кабинете минуя МИС систему медсестры оказывали услуги пациентам "на карман" и данные вносили напрямую в личном кабинете лаборатории, 2) Лаборатории ввиду отсутствия контроля приписывали лишние объемы анализов в актах. Убыток за год составил - 3млн рублей. В результате дальнейшего контроля медцентру удалось ликвидировать скрытые убытки. | Сравнение списка лабораторных анализов из актов лабораторий (за которые необходимо заплатить лабораториям) с лабораторными анализами фактически оказанными в медицинской системе медцентра. |
| Контроль затрат по выездам и рентабельности услуг, позволяет принимать своевременные управленческие решения по номенклатуре услуг на выезде, корректировки цен на услуги. Контроль загрузки в течении каждого дня сотрудников на выезде - позволяет перераспределять врачей на другие приемы пациентов в периоды простоя. | В результате анализа нагрузки по выездам на бригады врачей, анализу себестоимости оказанных услуг и ценам на услуги - медцентр провел ротацию ассортимента услуг и скорректировал цены на услуг, в периоды простоя врачи стали осуществлять приемы в медцентре, в результате - сумма дополнительной прибыли составила 500тыс рублей ежемесячно | Количество, цена, сумма по выездам на дом к пациентам, по дням, ФИО врачей, сменам, услугам, времени оказания услуг, транспортным расходам, результатам выезда, себестоимость затрат по каждому выезду, рентабельность услуг |
| Ежедневный контроль реестра заказов производства на основании детальной информации по каждому заказу - позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на оперативное выявление причин, которые тормозят сроки выполнения, ускорение сроков выполнения заказов, и ротацию приоритетов по заказам. Также позволяет контролировать соблюдение плановой себестоимости по составу заказов, обеспеченность заказов. | Компания смогла достичь выполнения сроков по заказам с 60% до 94%, как следствие повысила лояльность клиентов к Компании, увеличила объемы производства и продаж на 17% | Очередность заказов покупателей, статусы по заказам, статусы приоритетности, % готовности заказа, дата заказа, количество дней выполнения заказа план/факт, прогнозный срок выполнения заказа, сумма заказа в ценах реализации, плановая себестоимость, прогнозная себестоимость (фактические затраты + остаток плановых затрат), текущая стадия по заказам, текущее местонахождение заказа, обеспеченность заказа (дефицит оплачен, законтрактован, не оплачен), кассовый разрыв по каждому заказу, увеличение себестоимости по сравнению с первоначальным расчетом, частичная сдача и отгрузка клиенту. |
| Контроль выполнения планов по сумме и уровню в % по перенаправлениям по каждому врачу - позволяет принимать своевременные управленческие решения, выявлять тенденции по перенаправлениям, определять применяемость услуг по отношению друг к другу в зависимости от результатов приема и выявлений патологий (диагнозов) | За счет ежедневного контроля над перенаправлениями врачей, медицинский центр смог повысить уровень перенаправлений с 5% до 15% - на сумму дополнительной выручки 1,5млн рублей ежемесячно | Перенаправления врачами: количество услуг на которые перенаправили, цены, сумма выручки от перенаправлений, ФИО перенаправителя, ФИО исполнителя услуги - по дням/неделям/месяцам, по медцентрам/кабинетам, % перенаправлений план/факт по каждому врачу от общей суммы выручки по приемам. |
| Системный контроль отклонения от списания сыпучих материалов на выпуск бетона на основании детальной информации - позволят своевременно определять причины пересписания материалов, выявлять расхождения между данными по датчикам и данными по учету, принимать решения направленные на предотвращение расхождения данных между объемом выпуска бетона и объёмом списания сыпучих. | Компания выявила существенные расхождения данных - переписаны материалы на выпуск бетона на 7% на сумму 55млн рублей за год, в т.ч. расхождения данных между датчиками дозаторов с данными по учету, выявлены причины пересписания в т.ч. злоупотребления мастерами БСУ. | Сравнение объемов выпуска бетона с расходом сыпучих материалов, отклонение по весу - количество, сумма, по: номенклатуре сыпучих материалов, маркам бетона, участкам, дозаторам, БСУ, РБУ, сменам, бригадам, дням/неделям/месяцам. |
| Своевременный контроль выпуска излишнего объема продукции/полуфабрикатов на производстве, или выпуск 100% неликвида (без дальнейшего применения), позволяет своевременно выявить причины, скорректировать сменные задания, определить дальнейшее применение неликвидов, скорректировать технологический процесс производства и партионность выпуска (минимальной партии выпуска) | Компания выявила причины постоянно накопления неликвидов полуфабрикатов на производственных участках (40% от НЗП - был неликвид), смогла перераспределить часть неликвида и применить его в производстве, скорректировать технологический процесс, скорректировать минимальные партии выпуска, изменить формулы расчета сменных заданий. В результате сумма списания неликвида на производстве сократилась с 1млн рублей ежемесячно - до 80тыс | Выпущенная продукция/полуфабрикаты на производстве, которые превышают нормы страхового запаса (нормы переходящего остатка), или не имеющие дальнейшего применения в производстве. Количество, себестоимость на единицу, сумма себестоимости, наименование, бригада которая выпустила неликвид, ФИО оформителя сменного задания, ФИО мастера, партия, участок, цех, рабочий центр. |
| Своевременный контроль выпуска запрещенных к выпуску позиций продукции/полуфабрикатов на производстве, позволяет своевременно выявить причины, определить дальнейшее применение, возместить убытки. | Компания выявила выпуски запрещенных на производстве позиций полуфабрикатов и продукции, смогла вовремя найти дальнейшее применение накопленным остаткам, возместить часть убытка. В результате системного контроля соответствия выпускаемой номенклатуры утвержденному ассортименту - Компания ликвидировала выпуск запрещенных позиций. | Выпущенная продукция/полуфабрикаты на производстве, которые не утверждены в ассортименте производства. Количество, себестоимость на единицу, сумма себестоимости, наименование, бригада, ФИО мастера, партия, участок, цех, рабочий центр. |
| Контроль и системный периодический анализ поломок оборудования позволяет выявлять причины поломок, корректировать ППР, предотвращать внеплановые ремонты, сокращать сроки ремонта | Компания определила, что от общего время простоя оборудования на ремонте в течении года - 70% внепланового ремонта, убытки от простоя составили 25млн рублей. На основании системного анализа данных - удалось выявить причины внеплановых ремонтов, скорректировать ППР, скорректировать переходящие запасы запасных частей и расходных материалов на ТО оборудования, сократить срок ремонтов - как следствие убыток от простоев в связи с внеплановым ремонтом сократился на 80% | Наименования и виды поломок оборудования, причины, убытки от простоя, по: цехам, участкам, рабочим центрам, бригадам, сменам, наименованию оборудования, время простоя, ФИО ответственного за ремонт, сумма затрат на ремонт, отклонение от ППР |
| Периодический контроль над сводной информацией проведенных дегустаций - позволяет выявлять тенденции роста качества продукции (отсутствия роста качества и потребительских свойств), динамику оценок по партиям/сменам/бригадам по каждому критерию/параметру, корректность действий технологов, своевременно выявить некачественные партии сырья. Оценки по итогам проведенных дегустаций - являются одним из показателей эффективности работы технологической службы | Компания смогла выявить негативную динамику снижения оценок по итогам дегустаций, определить конкретные бригады на участках производства которые нарушали технологический процесс, выявить партии сырья несоответствующие заявленному качеству, с последующим возвратом поставщикам. Также были выявлены фальсификации результатов дегустаций. Дальнейший системный контроль результатов дегустаций помог принять ряд решений и повысить уровень качества продукции. | Результаты дегустаций по партиям продукции, количество участников дегустаций (фокус группы), реестр оценок и средняя оценка по параметрам, итоговая оценка, выводы технологов, причины низких оценок, дальнейшие действия, направленные на повышение качества продукции, описание действий - чтоб ранее было сделано по технологии (реестр предыдущих действий) |
| Системный периодический анализ данных по итогам инвентаризаций, и контроль дальнейших действий - позволяет сократить уровень злоупотреблений и убытков от недостач и пересортов. | Компания выявила большие объемы невозмещенных убытков от недостачи в размере 7млн рублей за пол года, выявила причины образования излишек и пересорта, скорректировала нормы списания сырья на выпуск, приняла ряд управленческих решений направленных на возмещение убытков, повысила ответственность мастеров участков за отклонения от учетных данных. Как следствие - за последующие пол года, убыток по результатам инвентаризаций составил 350тыс рублей (в 20 раз меньше) | Излишки и недостачи по позициям сырья/материалов /продукции /полуфабрикатов по: участкам, цехам, складам производства, бригадам, сменам - количество, себестоимость на единицу, сумма недостачи и излишек. Пересорты позиций - экономический эффект от пересорта. Причины отклонений от учетных данных, возмещения убытков. |
| Системный анализ данных по расхождениям фактического веса продукции с нормативным и весом списанного сырья - позволяет своевременно определять причины расхождений, суммы убытка, корректировать технологический процесс. Перевес продукции ведет к образованию убытков от недостачи в связи с перерасходом сырья, недовес продукции - ведет к образованию скрытых излишек на производстве, которые в последствии могут приводить к хищениям. | Компания выявила систематический недовес продукции (в среднем на 3%), связанный с фактическим занижением расхода сырья при выпуске продукции, что приводило к образованию существенных объемов излишек с последующим злоупотреблением мастерами участков. Последующий системный контроль, позволил ликвидировать злоупотребления на производстве. | Результаты контрольного взвешивания продукции - отклонения от нормативного веса продукции по сравнению с фактическим весом, и общего веса списанного сырья/материалов (%, количество, сумма убытка) по: наименованиям, партиям, бригадам, участкам, цехам, сменам, ФИО мастера участка, ФИО контролеров (членов комиссии). |
| Контроль над динамикой отклонений по технологическим параметрам продукции/полуфабрикатам с причинами и дальнейшими действиями - позволяет стабилизировать качество выпускаемой продукции, снизить уровень убытков от списания забракованных партий выпуска или от внеплановых расходов на переработку, а также снизить уровень злоупотреблений сотрудниками производства. | Молочный Комбинат выявил злоупотребление со стороны мастера цеха, который в танкере разбавлял молоко водой, перед розливом продукции на производственной линии, что снижало плотность и жирность молока и как следствие - приводило к розливу неучтенной продукции. Злоупотребления проводились уже на протяжении нескольких лет, по причине отсутствия информации у руководства о систематических отклонениях от норм по жирности и плотности. По итогам доступа к полной наглядной информации на каждый день об отклонениях качественных параметров - Компания смогла ликвидировать подобные случаи и убытки от злоупотреблений | Реестр отклонений от нормативных значений по каждому параметру исследований, последствия отклонений, причины по: партиям, наименованием выпускаемой продукции/полуфабрикатов, бригадам, сменам, участкам, цехам, специалистам ОТК, последующим действиям |
| Системный контроль над затратами на рекламации позволит выявить причины и сократить убытки от рекламаций (в т.ч. злоупотребления от списаний лишнего объема материалов/продукции на замену или несуществующих рекламаций клиентов) | Компания смогла выявить необоснованные убытки от излишне списанных объемов материалов на замену по рекламациям клиентов, на общую сумму 3млн рублей за пол года. Последующий контроль позволил своевременно выявлять причины рекламаций, принимать управленческие решения направленные на повышение качества продукции, снизить уровень злоупотреблений. | Расходы на рекламации покупателей по видам/типам, контрагентам, партиям продукции (сериям выпуска), датам отгрузки покупателям продукции по которой пришла рекламация, причинам, ФИО специалистов отдела рекламации, наименованиям материалов/продукции которые были списаны на рекламации |
| Системный контроль над расхождением данных по весам и данными по накладным - позволяет своевременно выявлять причины, возмещать убытки, предотвращать злоупотребления | Компания смогла определить убыток от разницы весов за год в размере 10млн рублей, данные о расхождениях, которые фиксировались на КПП - никто не анализировал и не проверял. Сами автомобильные весы и процедура взвешивания - использовались "формально" ссылаясь на погрешности и неточности - о каждом факте расхождений никому не докладывалось. В результате последующего системного контроля над каждым отклонением, Компании удалось существенно сократить убытки от разницы весов. | Реестр отклонений по весу от учетных данных по документам по ввозу/вывозу материалов/продукции через весовое хозяйство. По: датам, транспортным средствам, отправителям и получателям, номерам накладных, ФИО водителя, ФИО контролера, вид груза, отклонение: количество, сумма рублей |
| Ежедневный контроль основных показателей по горному цеху по каждой стадии добычи, позволяет своевременно принимать управленческие решения и предупреждать возможные скрытые убытки от нарушения технологического процесса или злоупотреблений. | Компания смогла определить суммы убытков от отклонений нормативов по каждой стадии процесса добычи, хранения и транспортировки в размере 31млн рублей за год, принять управленческие решения направленные на постоянный ежедневный контроль всех основных показателей по горному цеху, повысить уровень ответственности работников, сократить потери фракций. | Данные по каждому технологическому процессу: бурение, взрывные работы, подготовка подъездных путей, погрузка горной массы, приемка в питатели, дробление и сортировка, перемещения на конуса, погрузка на транспорт, размещение на склад, отгрузка клиенту (авто, ЖД, море). Соблюдение нормативов по каждому техпроцессу. По фракциям, складам, весовым терминалам, сменам, бригадам, участкам. |
| Подробный аналитический отчет по составу производимой продукции позволяет проводить анализ состава, мест возникновения полуфабрикатов, поставщиков сырья/материалов с целью корректировки некорректных норм (или частичного отсутствия установленных норм), удаления из состава неиспользуемых по факту материалов, добавление номенклатуры в состав - которые используются по факту и утверждены в технологических картах. | В результате детального анализа состава продукции, компания смогла актуализировать норматив по составу продукции, провести унификацию закупаемого ассортимента сырья/материалов и сократить неточности которые влияли на учет производства. Дополнительная сумма чистой прибыли по результатам изменений составила 1млн рублей ежемесячно. | Подробный состав выпускаемой продукции в виде дерева - с группировками и вложениями что к чему относится. Наименования состава, количество по нормам (по учетным единицам измерения сырья/материалов и натуральным измерениям: кубам, литрам, весу и т.д.) , количество по факту в среднем за заданный период, основной поставщик по каждой закупаемой позиции, место производство и рабочий центр по каждому полуфабрикату |
| Ежедневный контроль над расчетом и начислением сдельной заработной платы, распределением фота смены по рабочим, КТУ, наличием брака, уровнем выполнения сменных заданий, уровнем соблюдения норм расхода сырья/материалов, отклонений от утвержденных расценок - позволяет минимизировать злоупотребления, определять причины отклонений или неверных расчетов ЗП, предотвращать "дедовщину" в бригадах, своевременно корректировать сдельные расценки | Компания выявила несколько негативных факторов: недостоверные сдельные расценки (выше утвержденных), некорректные КТУ в бригадах, которые привели к "дедовщине", производство "воздуха" с целью искусственного увеличения объемов производства и как следствие увеличение общей суммы сдельной ЗП, отсутствия удержаний за произведенный брак, выявлены завышенные сдельные расценки. Лишний ФОТ производства составлял 7% (1,2млн рублей ежемесячно). В результате принятия управленческих решений на устранение всех выявленных негативных фактов и ежедневного контроля над начислением сдельной ЗП - Компания оптимизировала сдельный ФОТ без потери скорости и качества производства. | Количество выпуска и технологических операций по каждому переделу техпроцесса, расценки по каждой операции, сумма сдельной ЗП по каждой операции, распределение по сотрудникам бригад в т.ч. с учетом коэффициентов КТУ - по дням/неделям/месяцам, участкам, цехам, рабочим центрам, сменам |
| Системный контроль отклонений от норм времени приема пациентов по услугам и врачам - позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на корректировку норм, повышения скорости приемов врачами без потери качества оказания услуг, сокращение времени простоев врачей, оптимизации графика записей пациентов на приемы - как следствие повышение потока пациентов и рост выручки медцентра | Медцентр выявил несоблюдения норм времени приема пациентов по некоторым врачам, а также некорректность норм, в результате принятия управленческих решений и дальнейшего системного контроля над временем приемов врачами - Компания смогла повысить пропускную способность медцентра на 15% и повысить выручку на 1млн рублей ежемесячно | По услугам - выявление отклонений от норм времени приема врачами по ФИО врачей, кабинетам, часам времени рабочей смены, пациентам (в т.ч. полу, возрасту), дням/месяцам |
| Системный контроль разницы данных по выпуску в учетной системе с данными по выпуску/работе оборудования - позволяет своевременно выявлять отклонения, определять причины, предотвращать злоупотребления | В результате детального анализа учетных данных по выпуску в сравнении с данными оборудования, Компания выявила злоупотребления неучтенного производства продукции на сумму 2млн рублей за последние 3 месяца. В результате ежедневного контроля расхождения данных - Компания ликвидировала факты неучтенного производства в цехах. | Сопоставление данных по выпуску в учетной системе - данным по выпуску/работе оборудования (датчикам). По: дням, сменам, бригадам, рабочим центрам, участкам, цехам, выпускаемой продукции |
| Системный ежедневный контроль над соблюдением норм утвержденных смет по строительным объектам - позволяет своевременно выявлять завышенные запросы прорабов, превышающие сметы, выявлять причины превышения смет, принимать своевременные управленческие решения направленные на минимизацию фактов превышения расхода сырья/материалов или излишних объемов работ без потери скорости строительства и качества строительных работ. | Компания выявила некорректное перераспределение материалов между строительными объектами (на 1-м дефицит, на 2-м профицит), несоблюдение технологии строительных работ, которые привели к перерасходу материалов, злоупотребления прорабами, которые осуществляли хищения поставленных на объект излишек материалов. Сумма потерь материалов и лишних затрат от неверного распределения остатков между объектами - составила 13млн рублей с 5-ти объектов строительства. Ежедневный контроль заказов прорабов - позволил в дальнейшем минимизировать скрытые потери и злоупотребления. | Превышение объемов заказов прорабов на объекты строительства по сравнению с утвержденными сметами: наименование сырья/материалов/работ, количество по смете, общее количество по заказам прорабов, количество превышения, сумма дополнительных затрат от превышения, номера и даты заказов, ФИО прорабов, объекты строительства, поставщики заказа по каждой позиции, причины превышения, ФИО согласователей заявок с превышениями |
| Ежедневный контроль соответствия расхода упаковочных материалов выпуску готовой продукции по данным учета - позволяет предотвратить злоупотребления на производстве в части производства неучтенной продукции используя упаковочные материалы, которые образовались в виде излишек по причине: необоснованного списания брака материалов (без комиссионного контроля), поставки излишек упаковки поставщиками (для компенсации возможного штучного брака в партии), длительного отсутствия периодических инвентаризаций упаковочных материалов в цехах и на складах | Компания выявила недостачу основных позиций упаковки, а также необоснованные частые списания неиспользованных упаковочных материалов с учета. В результате проведенного расследования, определили схемы производства неучтённой продукции в одном из цехов завода - убыток составил 5млн рублей за 3 месяца. В результате ежедневного контроля над соответствием расхода упаковочных материалов выпуску продукции по сменам и участкам - Компании удалось в дальнейшем предотвратить подобные скрытые убытки. | Сопоставление данных по выпуску в учетной системе - данным по фактическому расходу упаковочных материалов с учетом брака упаковки. По: дням, сменам, бригадам, рабочим центрам, участкам, цехам, выпускаемой продукции, ФИО мастеров |
| Системный контроль сырьевого баланса позволяет определять негативные факты использования сырья не по назначению, высокий уровень металлолома, эффективность использования, необоснованные перекомплектации в учете, негативные тенденции. Дает полное детальное представление за период - что происходит с основным сырьем | Компания выявила частные перекомплектации металла из одной марки в менее дорогостоящую марку металла. В процессе расследования фактов, определили что на производстве на выпуск продукции использовали по факту более дорогостоящую марку металла отличную от утвержденной марки в составе изделий. Сумма убытка составила 10млн рублей. Дальнейший системный контроль баланса металла позволил предотвратить накопление подобных скрытых убытков. | Например баланс металла, баланс цемента, остатки на начало и конец периода, поступления по видам (от поставщиков, излишки, пересорт, перекомплектация), расход по видам расхода (производство, списание с учета на убытки, брак, отходы, пересорт, недостача, перекомплектация) - по: номенклатуре основного сырья, цехам, участкам, рабочим центрам, складам, партиям, всего по Компании |
| Системный контроль высшего руководства над ходом строительных работ и соблюдению сроков - позволяет принимать управленческие решения не на основании "слов" руководителей объектов, а на основании достоверных данных по учету. | За счет наглядного ежедневного контроля прогресса выполнения строительных работ по объектам - удалось повысить темп строительства и сократить сроки сдачи объектов на 1,5 месяца | % готовности строительных работ по видам работ и по объектам/секциям/этажам. Динамика прогресса строительства, соблюдение нормативных сроков, прогноз выполнения |
| Ежедневный контроль загрузки рабочих в т.ч. простоев - позволяет своевременно выявлять причины простоев, дополнять сменные задания, выводить в смены более оптимальное количество рабочих | Компания выявила периодические существенные простои рабочих на некоторых производственных участках, смогла скорректировать план производства и сменные задания, оптимизировать вывод количества рабочих в смены - как результат сокращение ФОТа рабочих производства на 4%, на фоне повышения объемов выпуска продукции на 6% | Динамика загрузки рабочих и бригад по участкам производства в т.ч. простои по: часам рабочих смен, дням, сменам, производственным участкам, цехам, рабочим центрам |
| Ежедневный контроль загрузки врачей - позволяет своевременно выявлять причины простоев, более эффективно распределять записи пациентов и потоки пациентов, выводить в смены более оптимальное количество врачей. | Компания выявила периодические существенные простои врачей, смогла скорректировать план продаж и маркетинговые компании, оптимизировать вывод количества врачей в смены - как результат сокращение ФОТа мед.персонала на 5%, на фоне повышения потока пациентов и роста выручки на 7% | Динамика загрузки врачей в т.ч. простои по часам рабочих смен, дням, кабинетам, медцентрам |
| Системный контроль над соблюдением сроков выполнения заказа позволяет своевременно выявлять причины несоблюдения сроков, принимать своевременные управленческие решения направленные на сокращение срока выполнения услуг без потери качества | Компания выявила причины систематического невыполнения нормативных (договорных) сроков выполнения услуг по конкретным ФИО исполнителей, в результате происходило снижение лояльности клиентов к Компании и стагнации количества заказов. По итогам системного контроля выполнения сроков по услугам - Компания смогла снизить уровень просроченных заказов с 38% до 12% | Динамика времени выполнения услуг от даты/времени получения заказа, до даты/времени 100% готовности и приемки клиентом, отклонение от нормативного времени выполнения услуг. Детализация по: услугам, дням/неделям/месяцам, исполнителям, заказчикам |
| Закупки + склад сырья/товаров |
|---|
| Контроль над дальнейшим применением продукции, которую вернули клиенты на склад - позволит оптимизировать убытки от списания возвратов и предотвратить злоупотребления (например: списание возврата продукции на убытки, пригодной для дальнейшей продажи или переработки) | Компания определила, что практически 100% возвращенной продукции от покупателей - списывалась с учета на убытки, без оснований и выявления причин. Также не разбирали причины и основания возврата продукции от клиентов. В результате дальнейшего системного контроля над возвратами и дальнейшим их применением - Компания смогла сократить уровень возвратов в среднем с 5% до 3%, а также сократить убытки от списания возврата продукции на 60% - пригодная продукция продавалась либо по прайсовым ценам или с дисконтом, часть продукции перерабатывалась на производстве - как следствие, убытки от списания возвратов сократились на 900тыс в месяц | Остаток на начало и конец периода, поступление возврата на склад, дальнейшее применение возврата продукции (списание, переработка, реализация другим клиентам) |
| Контроль над перекомплектациями - позволит своевременно разобрать причины перекомплектации (списания одних позиций и оприходование других), сократить убытки от перекомплектации и уровень злоупотреблений (скрытая недостача) | Компания выявила, большие объемы перекомплектации как на производстве так и на складах, без указания причин. В более чем 70% документах перекомплектации - отсутствует логика перекомплектации - списывались одни материалы, оприходовались другие без какой либо применяемости по составу, оприходование по количеству и сумме - всегда по объему меньше в сравнении с объемом списания. Скрытый убыток от необоснованной перекомплектации за год составил - 23млн рублей. В результате дальнейшего системного контроля - Компании удалось существенно сократить убытки - на 90% | Какие номенклатурные позиции сырья/материалов/ продукции были списаны и во что перекомплектованы, причина перекомплектации, сумма списания, ФИО ответственного, экономический эффект от перекомплектации, по: номенклатуре, дням, складам, подразделениям, сменам, бригадам |
| Нормы по трудоемкости погрузо-разгрузочных работ на складах - влияют на: точность планирования объемов отгрузки, точность плановой загрузки складов, переплату рабочим склада по сдельной зарплате (то что можно сделать например за 15 минут - по норме делается за 2 часа), эффективность работы складских рабочих (например в случае завышенных норм трудоемкости - рабочие будут либо медленно работать, либо выполнят отгрузку быстрее и будут простаивать). Также в случае отсутствия некоторых норм по операциям, или некорректности норм - приводит к неравномерной загрузке объемами складских работ и замедлению скорости отгрузки продукции. Чтобы контролировать, анализировать адекватность норм - необходима детальная отчетность, на основании которой, можно своевременно принимать управленческие решения, направленные на актуализацию норм, приближенных к "реальности". | Компания смогла выявить несоответствие норм трудоемкости, осуществить корректировку норм, продолжать актуализацию норм приближенных к факту, продолжать ежедневную корректировку времени, что позволило: 1) сократить ФОТ сдельной заработной платы без снижения объемов отгрузки на 11% (1,1млн ежемесячно), 2) повысить скорость и объемы отгрузки на 15% за месяц без увеличения ФОТа (на 18млн рублей), 3) сократило простои по складам в среднем на 20% | Трудоемкость по каждой видам операций на складах. Сопоставление-сравнение плановой и фактической трудоемкости между: операциями погрузки, продукцией, бригадами, рабочими, складами. Плановая / фактическая трудоемкость погрузочных работ с отклонением от норм - по дням/неделям/месяцам. |
| Ежедневный контроль списания на убытки товаров на складах - помогает Компании своевременно определять причины списания, оптимизировать убытки от необоснованных списаний, минимизирует уровень злоупотреблений на складах (сокрытие недостач, хищений) | Компания выявила большие объемы невозмещенных убытков от списания товаров на складах без причин и обоснований в размере 6млн рублей за год. В результате дальнейшего системного контроля списаний на складах - Компании удалось существенно сократить скрытые убытки. | Списание на убытки Компании сырья/ товаров/ материалов/ продукции на складах: количество, себестоимость на единицу, сумма - с детализацией: номенклатура, причины списания, места хранения, секции, кладовщики, бригады, смены, ФИО кто проводил документ списания. |
| Системный контроль над оприходованием бонусной продукции от поставщиков - позволяет не терять упущенную выгоду от применения бонусной продукции, которую поставили поставщики бесплатно. Зачастую Компания даже об этом не знает, товары/материалы/сырье - ставится на учет строго в соответствии с накладными, а излишне-поставленное количество становится неучтенным и применяется сотрудниками Компании на свое усмотрение без киках-либо согласований. | Компания определила, что по 5% всего закупаемого ассортимента у поставщиков - присутствует регулярная поставка товара с бонусным объемом. По некоторым товарам даже присутствуют письменные договорные обязательства поставки бонусов на случаи обнаружения скрытого брака или отсутствия комплектности в упаковках. Общая сумма бонусных товаров/материалов от поставщиков за год - составила 5млн рублей, из которых 0% было оприходовано на учет и в случае обнаружения барака или некомплектности - убытки возмещались за счет Компании. Куда использовалась бонусная продукция - установить не удалось. За счет дальнейшего системного контроля - Компания получает дополнительный доход от оприходования бонусной продукции. | Оприходование на склады бонусной продукции от поставщиков (продукция закуплена по акции или поставщик отгружает заведомо по количеству больше - на случай возможного брака). Детализация: номенклатура, поставщик, количество прихода от поставщика, бонусное количество, % бонусного количества от общего количества прихода, склад, менеджер по закупкам, бригада склада |
| Системный контроль над браком сырья/материалов поставщиков - позволяет своевременно разбирать причины брака, возмещать убытки от брака поставщиков (возврат поставщикам), сократить уровень убытков от списания брака за счет Компании и уровень злоупотреблений сотрудниками | Компания определила частые списания брака материалов поставщиков на убытки Компании - за год на сумму 3млн рублей, без должного выявления причин и дальнейшего рационального использования (только 10% от суммы брака было возвращено поставщикам). В результате системного последующего контроля Компания ликвидировали убытки от брака поставщиков (большая часть возмещается поставщиками, остальное перерабатывается для дальнейшей продажи клиентам) | Продукция/материалы на складах со статусом - "брак", причина брака, дальнейшее назначение, движение брака - по: номенклатуре, поставщику, складу, секции, бригаде в которой он обнаружен, сумме брака. |
| Системный контроль в течении месяца - выполнения плана закупок, позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на 100% выполнение плана. Уровень выполнения плана закупок напрямую влияет на выполнения плана производства и плана продаж. Зачастую бывает, что невыполнение плана закупок на 1% - влияет на выполнение плана производства на 50% (если 1 закупаемая позиция находится в составе 50% выпускаемого ассортимента продукции и не имеет аналогов на замену) | Компания ежемесячно не выполняла план производства и план продаж свыше 80%, в связи системным невыполнением плана закупок. Упущенная выхода за год - составила 200млн рублей недополученной выручки (40млн прибыли). В результате последующего ежедневного наглядного контроля выполнения плана закупок - Компании удалось добиться 100% выполнения плана закупок - и как следствие выполнения плана производства и продаж. | Выполнение плана закупок - по: менеджерам, группам сырья/материалов, номенклатуре, поставщикам, складам, способам закупки (тендер официальный/ тендер закрытый, без тендера). Статусы: законтрактовано, не законтрактовано, в пути, закуплено. Автоматический расчет мотивации-премий менеджеров по закупкам |
| Ежедневный контроль выполнения графика поставок от поставщиков, позволяет своевременно выявлять причины невыполнения сроков поставки, принимать управленческие решения направленные на 100% выполнение графика. Сроки выполнения графика поставок поставщиками - напрямую влияет на выполнения плана производства и плана продаж. | Поставщики ежемесячно не выполняли сроки поставок, что влияло на невыполнение плана производство и продаж. Упущенная выхода за год - составила 55млн рублей недополученной выручки (18млн прибыли) - из-за несоблюдение сроков поставки сырья. В результате последующего ежедневного наглядного контроля графика поставок - Компании удалось добиться 100% выполнения графика - и как следствие выполнения плана производства и продаж. | Выполнение графика поставки поставщиками - по: контрагентам, менеджерам, группам сырья/материалов, номенклатуре, складам. Количество дней просрочки поставки по каждой номенклатурной позиции |
| Системный наглядный контроль показателей по возвратной таре/упаковке - позволяет принимать своевременные управленческие решения, направленные на: оптимизацию убытков от списания оборотной тары раньше нормативного срока использования, убытков от невозврата тары от клиентов, поддержание страхового переходящего запаса тары на складах для предотвращения остановок отгрузки клиентам в связи с обнулением остатков оборотной тары - как следствие потеря выручки. | Компания определила убытки от списания оборотной тары раньше нормативных сроков использования, а также убытки от невозврата тары от покупателей - на сумму 1,4млн рублей в год. Также в течении года 22 раза происходила остановка отгрузки продукции клиентам ввиду отсутствия оборотной тары на складах - потеря выручки составила 4млн рублей за год. В результате дальнейшего ежедневного контроля, Компания смогла минимизировать убытки и упущенную выручку от списания и отсутствия возвратной тары. | Остаток на начало и конец периода, поступление, расход оборотной упаковки, текущие остатки у покупателей подлежащие к возврату (количество, сумма), списание оборотной упаковки/тары на убытки, причины списания, выполнения срока службы план-факт, чистые убытки от невыполнения сроков службы, удержания сумм невозвращенной тары с клиентов, соблюдение страхового переходящего запаса тары на складах. |
| Системный анализ дебиторской и кредиторской задолженности поставщиков (мы должны оплатить, или мы авансировали - поставщик должен поставить товар), позволяет своевременно выявлять причины просрочек по поставке или по оплате поставщикам, принимать своевременные управленческие решения направленные на сокращение уровня просрочек, и изменения структуры долгов в пользу Компании (изменения договорных условий с поставщиками - максимальная отсрочка платежа с минимальным авансом или повышения лимитов по объему поставки с отсрочкой) | Компания выявила "зависшие" недопоставки поставщиками, а также "зависшие" долги поставщикам, которые не закрыты несколько лет. Также определила структуру по условиям оплат поставщикам - 100% авансы, частичные авансы, постоплата (отсрочка по уровням: неделя, месяц, квартал). В результате работы по пересмотру договорных условий поставок - Компания увеличила срок отсрочки платежей в среднем с 2х недель до 4х недель, тем самым смогла высвободить дополнительный объем свободных денег в размере 50млн рублей. Также Компания перестала задерживать оплаты поставщикам, что позволило выполнять графики поставок и как следствие повысить уровень выполнения плана производства и продаж | Долги по поставщикам в динамике по дням и срокам просрочки оплат/ срокам просрочки поставки. Структура оплат: аванс, доплата. Детализация по: менеджерам, поставщикам, номенклатуре, складам, договорам, договорным условиям, способам закупки (тендер официальный/ тендер закрытый, без тендера) |
| Ежедневный контроль изменения закупочных цен, позволяет выявлять причины, а также своевременно принимать управленческие решения, направленные на минимизацию убытка от роста цен. Также контроль помогает своевременно выявлять злоупотребления в части недостоверного оприходования количества товаров/сырья от поставщиков в документах поступления, без изменения суммы прихода. | Компания выявила необоснованный рост закупочных цен по ряду закупаемых позиций, по которым небыли своевременно приняты решения (замены на другие номенклатуры, смена поставщика и т.д.) Убыток составил 16млн рублей за год. Также были выявлены "резкие скачки" цен, в связи с недостоверной постановкой на учет количества закупленных материалов, т.о. умышленно создавались излишки с целью дальнейшего их хищения. Сумма в приходных документах в учете не изменялась, соответственно по взаиморасчетам с поставщиками отклонений небыло. В результате последующего контроля - Компания смогла ликвидировать все указанные скрытые убытки. | Рост/падение закупочных цен в динамике по дням/неделям/месяцам, убыток/прибыль от изменения цен (исходя из объемов закупки), Детализация по: номенклатуре, поставщикам, менеджерам, виду номенклатуры |
| Системный контроль динамики запасов - позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на оптимизацию переходящих запасов, минимизацию уровня заморозки средств в лишних запасах. | Компания выявила постоянный рост переходящих запасов по некоторым видам на фоне отсутствия роста выручки и объемов производства, а также отсутствие материально-ответственных лиц по ряду мест хранения (за 23млн рублей переходящих запасов никто не отвечал). Дальнейший системный контроль динамики запасов - позволил оптимизировать объем переходящих запасов и снизить уровень заморозки средств. | Динамика всех запасов Компании в рублях по: видам запасов, дням/неделям/месяцам/годам, местам хранения, материально-ответственным лицам, номенклатуре запасов. Доля лишних замороженных средств в запасах. |
| Контроль остатка дней расхода - позволяет не допускать обнуление остатков на складе, которое может привести к невыполнению планов производства и продаж, а также своевременно принимать решения по остаткам с длительным периодом расхода (например больше года) | Компания выявила номенклатуру на складах, по которой происходило систематическое обнуление остатков, что влияло на выполнение плана производства и продаж. Также выявлены позиции с длительным периодом расхода. В результате системного дальнейшего контроля сроков расхода остатков и принятия управленческих решений - Компании удалось оптимизировать складские запасы и не допускать обнуление важных позиций сырья. | Остаток дней расхода сырья/материалов/ продукции по местам хранения и номенклатуре - исходя из объемов расходования в прошедших периодах. |
| Системный контроль над оборачиваемостью запасов позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на: корректировку объёмов закупок, производства, ротацию ассортимента, корректировку неснижаемых переходящих страховых запасов, применение неликвидов, своевременно выявлять виновных, возмещать убытки | Компания смогла выявить низкую оборачиваемость половины запасов сырья и продукции (305 номенклатурных позиций), заморозка средств в запасах составила 89млн рублей (21% от всех запасов). В результате последующего ежедневного контроля над оборачиваемостью всех номенклатурных позиций, Компания существенно сократила заморозку средств в запасах, провела корректировку плана производства и закупок, существенно изменила нормативы по неснижаемым страховым переходящим запасам. | Оборачиваемость в днях, коэффициент оборачиваемости план/факт, динамика коэффициентов, уровень маржинального дохода с учетом оборачиваемости, среднее количество закупки сверх норм (не под потребность), позиции без движения, сумма замороженных активов, дата последних закупок, ФИО ответственного (кто виноват), наименование поставщика, места и секции хранения неликвидов, кладовщики |
| Детальный анализ и контроль разницы весов при продаже металлолома - минимизирует злоупотребления как сотрудников ответственных за хранение и продажу металлолома, так и покупателей металлолома. По статистике - отсутствие свода информации показателей расхождению весов при продаже металлолома и несистемный контроль - приводит к потерям металлолома до 50% | Компания выявила существенное несоответствие при сдачи металлолома на металлобазы ни по количеству ни по видам металла - расхождения достигли 40%. Убыток составил 9млн рублей за год. В результате постановки системного и детального контроля над соответствием марок и веса металлолома при продаже - удалось ликвидировать скрытые потери и злоупотребления. | Количество продажи металлолома, цена продажи, кому продали, разница весов при продаже (при отгрузке, после приемки на металлобазе), ФИО водителя (кто вывозил), марка и гос. номер авто, члены комиссии при взвешивании |
| Автоматический расчет страхового неснижаемого запаса - позволяет сократить время на расчеты, а также своевременно оптимизировать переходящие запасы с целью недопущения фактов образования неликвидов (в связи со спадом объемов расходования), и неэффективного использования складских площадей. | Компания выявила, что корректировка норм стразовых неснижаемых запасов проводилась "эпизодически" и не системно, что привело к образованию излишних запасов на сумму 14млн рублей и неэффективному использованию 25% складских мощностей. В результате последующего автоматического расчета страхового запаса - Компания смогла оптимизировать запасы и существенно сократить время специалистов на осуществление расчетов "вручную". | Автоматический расчет неснижаемого переходящего страхового запаса по сырью/материалам / продукции по местам хранения исходя из условий: количества фактического расхода, дней страхового запаса, планов производства / продаж |
| Системный периодический анализ данных по итогам инвентаризаций, и контроль дальнейших действий - позволяет сократить уровень злоупотреблений и убытков от недостач и пересортов. | Компания выявила большие объемы невозмещенных убытков от недостачи в размере 13млн рублей за год, выявила причины образования излишек и пересорта, приняла ряд управленческих решений направленных на возмещение убытков, повысила ответственность кладовщиков за отклонения от учетных данных. Как следствие - в последующие периоды, убыток по результатам инвентаризаций составлял не более 0,04% от общего товаро-оборота | Излишки и недостачи по позициям сырья/материалов /продукции /полуфабрикатов по: местам хранения, бригадам, сменам, ФИО кладовщиков - количество, себестоимость на единицу, сумма недостачи и излишек. Пересорты позиций - экономический эффект от пересорта. Причины отклонений от учетных данных, возмещения убытков. |
| Своевременный контроль закупки 100% неликвида (без дальнейшего применения), позволяет своевременно выявить причины, скорректировать план закупок и график поставки, отменить заказы поставщикам, определить дальнейшее применение неликвидов, скорректировать нормы страховых запасов. | Компания выявила причины постоянно накопления неликвидов материалов на складах (30% от общего объема запасов- был неликвид), смогла перераспределить часть неликвида и применить его в производстве. В дальнейшем Компания смогла минимизировать закупку неликвида по средствам: своевременной корректировки плана закупок, корректировки заказов поставщикам, и графиков поставок, корректировки нормы страховых запасов. В результате сумма убытков от списания неликвида на складах сократилась с 1млн рублей ежемесячно - до 30тыс | Свободные остатки сырья/ материалов/ - не имеющие дальнейшего применения в производстве. Количество, себестоимость на единицу, сумма себестоимости, номенклатура, менеджер по закупкам, которые закупил лишнее количество, поставщики по каждой позиции, партия, место хранения |
| Системный контроль над процедурами прохождения конкурсных отборов поставщиков (тендеров), позволяет своевременно принимать управленческие решения, направленные на оптимизацию закупочных цен и условий поставок, а также контролировать результаты работы отдела закупок (каждого менеджера). | Компания выявила несколько негативных фактов: редкое проведение конкурных отборов по ряду основных позиций сырья, незначительные результаты по итогам проведенных тендеров поставщиков, ухудшение условий закупок с каждым последующим тендером, необоснованный и "неадекватный" выбора поставщика по итогам тендеров на фоне других лучших предложений по условиям и ценам. По итогам дальнейшего системного контроля показателей по тендерам - Компания существенно улучшила условия поставок сырья/материалов и снизила закупочные цены по ряду позиций без потери качества сырья - как результат - общая сумма отсрочки платежей увеличилась с 100млн до 170млн рублей (высвободились свободные 70млн рублей), снижение цен дало экономию на закупках на общую сумму - 35млн рублей за год, сокращение сроков поставок позволило увеличить объемы производства и продаж на 3% | Лоты, сумма первоначальная, сумма закупки фактическая, дата начала тендера, дата окончания тендера, наименование площадки, список участников, наименование товара/сырья/материала, цена на единицу на начало торгов и по окончанию торгов, условия поставки на начало и после окончания торгов. Экономический эффект по итогам каждого тендера (конкурсного отбора). Номенклатурные позиции по которым обязательна процедура конкурсного отбора - количество проведенных тендеров за период. |
| За счет системного контроля над соблюдением утвержденного ассортимента закупаемых сырья/материалов - Компания предотвращает необоснованные и лишние затраты на заморозку средств, расходы на процедуру закупки, своевременно выявить причины и виновных менеджеров. | Компания выявила систематическое невыполнение утвержденного ассортимента закупаемых позиций сырья, в связи с чем возникали скрытые убытки от дальнейшего применения таких позиций и списания с учета ввиду отсутствия дальнейшей применяемости в производстве. Часть закупленных неутверждённых позиций уже на протяжении 3х лет храниться на складах без движения. Убытки от заморозки средств и попыток применить неликвид на производстве - составил 7млн рублей. Последующий контроль над соблюдением утвержденного ассортимента - ликвидировал образование скрытых потерь | По каждой закупаемой позиции утвержденные: сроки поставок, наличие аналогов (взаимозаменяемость), основной поставщик, альтернативные поставщики, применяемость (основные позиции в составе которых находится сырье/материал/товар или в утверждённом списке продаваемых позиций), страховой запас, закупка неутвержденных номенклатур сырья/материалов/товара, ответственный менеджер по закупкам |
| Системный наглядный контроль обнуления запасов по номенклатуре - позволяет принимать своевременные управленческие решения, направленные на: корректировку страхового переходящего запаса, корректировку графиков поставок и плана закупок, - как следствие предотвращать остановку производства или уменьшения продаж в связи с обнулением остатков | В течении года происходила многократная остановка производства продукции ввиду отсутствия сырья/материалов на складах - потеря выручки составила 15млн рублей за год. В результате дальнейшего ежедневного контроля, и своевременного принятия управленческих решений - Компания смогла минимизировать убытки и упущенную выручку связанную с обнулением остатков сырья. | Сумма убытка от обнуления остатков сырья/материалов/ товаров - по: номенклатуре, применяемости, менеджерам по закупкам, поставщикам, местам хранения, сумма невыполнения производства / продажи, чистый убыток с учетом маржинальности. |
| Системный контроль потерь при хранении или перемещении сырья/материалов, позволяет минимизировать убытки и злоупотребления, скорректировать лимиты и нормативы потерь | Компания выявила существенные убытки от списания сырья, связанные с хранением и перемещением сырья между складами и цехами. Потери составили 0,5% от общего количества закупаемого сырья. В последующем за счет системного контроля - Компания смогла установить нормы потерь на складах из расчета дней хранения и логистики перемещения, а также существенно сократить убытки от списаний сырья. | Технологические потери при хранении или перемещении сырья/материалов - план/факт, по: номенклатуре, местам хранения, кладовщикам, сменам, отправителю и получателю. Сумма убытка от потерь |
| Ежедневный контроль загрузки рабочих в т.ч. простоев - позволяет своевременно выявлять причины простоев, корректировать объемы перемещений и отгрузки, выводить в смены более оптимальное количество складских рабочих | Компания выявила периодические существенные простои складских рабочих, в последствии - смогла скорректировать сменные задания объем перемещений/отгрузок, оптимизировать вывод количества рабочих в смены по складам - как результат сокращение ФОТа рабочих на 6%, на фоне повышения объемов складских работ. | Динамика загрузки рабочих и бригад по складам в т.ч. простои по: часам рабочих смен, дням, сменам |
| Финансы |
|---|
| Системный контроль над зависшими суммами подотчетных сумм позволяет предотвратить убытки от необоснованного списания на убытки - остатки денег, за которые не отчитались сотрудники, а также злоупотребления сотрудниками в части: необоснованности расходов подотчетных денег и длительное использование выданных средств Компании в личных целях с последующим возмещением из своей заработной платы (использования в качестве льготного беспроцентного кредитования от зарплаты до зарплаты) | Компания выявила зависшие подотчетные суммы по уволенным и штатным сотрудникам на общую сумму 964тыс рублей. Также было выявлено злоупотребление сотрудниками - использование подотчетных средств в личных целях, закупка материалов и услуг по завышенным ценам, покупка "воздуха". Убыток за пол года составил 1,2млн рублей. В результате дальнейшего контроля, удалось минимизировать потери подотчетных сумм и заморозку денег в подотчетах. | Денежные средства выданные сотрудникам подотчет по: срокам выдачи, количество дней зависших не отчитанных сумм, список расходов - на что израсходованы подотчетные суммы, ФИО и должность сотрудников, подразделения, статусы по сотрудникам (наличие зависших подотчетных сумм по уволенным), списания невозмещенных подотчетных сумм на убытки |
| Отчет для финансовых специалистов, который поможет принимать оперативные решения по приоритетам оплаты поставщикам по каждому заказу, в зависимости от: сроков оплаты, просрочки оплаты, сроков поставки, отсрочки поставки, поступили материалы/товары на склад от поставщика или не поступили. | Компания до использования наглядного отчета по задолженности поставщикам - принимала решения по оплатам "вслепую" на интуиции - на основании кто чаще всего напоминает о срочности оплаты. В итоге были перекосы - по важному сырью от которого зависело выполнение плана производства - были задержки оплаты и как следствие задержки поставки, а по сырью/материалам менее приоритетным - были оплаты раньше договорных сроков. По итогам ежедневного использования отчета - распределение средств между поставщиками стало более рациональное и оптимальное, без ущерба выполнению планов производства и продаж. | Динамика задолженности по поставщикам, просрочка поставок в днях, просрочка оплат в днях, - по ФИО менеджера по закупкам, заказам, номенклатуре, контрагентам, суммам поставки, датам поставки, дней просрочено оплаты и дней просрочено поставки |
| Помогает анализировать расходы из чистой прибыли за период в динамике, а также суммы перерасхода из прибыли в ущерб Компании (изъятие оборотных средств, которые не являлись свободными). Отчет помогает определить наличие свободной суммы чистой прибыли, которую можно распределять. | Компания не анализировала свободный остаток чистой прибыли, который можно было распределять, как следствие - расходы из чистой прибыли осуществлялись на "интуиции" в т.ч. в ущерб Компании, уменьшая рабочий оборотный капитал. Также был неверный расчет затрат - часть расходов из прибыли были включены в общий состав начисленных затрат которые участвовали в расчете прибыли - происходило занижение размера прибыли. В результате ежемесячного контроля расходов из прибыли - Компания более четко стала отслеживать наличие свободных средств из ЧП, а также появилось четкое разделение - расходы по текущей деятельности и расходы из прибыли, понимание по периодам куда израсходована прибыль | Динамика расходов из чистой прибыли по месяцам/кварталам/годам, статьям затрат, контрагентам, видам расхода денег. Перерасход/экономия накопленной чистой прибыли - сопоставление накопления свободной чистой прибыли за период и фактических затрат из ЧП |
| Кредитный портфель Компании является одним из важных инструментов развития Компании, но без должного анализа движения кредитов и принятие решений по увеличению кредитной нагрузки без анализа возможностей Компании по кредитной нагрузке - существует высокая вероятность принятия неверных управленческих решений. Как следствие - вымывание оборотных средств, кассовые разрывы, высокий уровень закредитованности, неравномерные платежи по погашению основного долга и %, которые не соотносятся с размерами чистой прибыли и свободными средствами Компании. Наступает синдром "кредитной зависимости", "кредитной иглы". Также необходимо четкое понимание - на что потрачен каждый рубль кредитных средств. | Компания ежемесячно терпела кассовые разрывы, отсутствовала информация по движению кредитного портфеля и эффективности его использования. В результате наглядной отчетности - удалось оптимизировать кредитный портфель, сократить часть затрат за счет кредитных линий, рассчитать оптимальную сумму переходящего долга, а также предотвратить "точку невозврата" в связи с принятием решения отказаться от роста кредитного портфеля превышающую допустимый уровень кредитной нагрузки на Компанию. | Остаток на начало и конец периода, поступление кредитов, расход кредитных средств, погашение основного долга и % по кредиту по: кредитным линиям, банкам, р/с, статьям расходов (на что израсходованы кредитные средства), кредитным договорам, динамика поступления и погашения кредитов по месяцам, обеспечение кредитов (в т.ч. залоги), уровень кредитной нагрузки по отношению к максимальному допустимому уровню кредитного портфеля, уровень обеспечения % по кредитам |
| Отсутствие письменных обоснований проведенных операций в учетной системе существенно снижает уровень ответственности материально-ответственных работников, которые фактически проводят операции (или отвечают за кассы / склады / участки / взаиморасчеты с контрагентами), а также увеличивает риски необоснованных потерь денег, материалов/товаров, повышает уровень безответственности за совершенные операции. В случае отсутствия письменных доказательств - возмещения убытков становится невозможным (с сотрудника или с контрагента). Также возникают риски доначисления налогов в случаях отсутствия первичных документов по проведенным в учете операциям. | Компания ежегодно терпела убытки от: списания невозмещенных долгов поставщиков и покупателей, недостачи материальных ценностей и наличных средств по итогам ревизий, по итогам выездной налоговой проверки были доначислены налоги в связи с отсутствием первичных документов, подтверждающие проведенные в учете операции. Сумма убытка за прошедшие 2 года составила 17млн рублей. В результате периодического контроля над наличием первичных документов - Компании удалось в дальнейшем предотвратить повторение убытков, повысился уровень ответственности материально-ответственных сотрудников и контрагентов за совершаемые операции. | Реестр наличия / отсутствия первичных документов по: поставщикам, покупателям, складским/цеховым перемещениям, кассовым документам, статусам (скан-копия/оригинал), количество дней просрочки отсутствия документа от даты совершения операции, по материально-ответственным работникам (ФИО, должность), контрагентам, сумма операции, видам операции, наличие ЭДО. |
| Отчет помогает предотвратить и минимизировать риски при согласовании платежей, провести анализ рисков по прошедшим платежам, вывить тенденции и ответственных лиц по рискованным операциям. | Компания потеряла 5млн рублей за год, в связи с недостаточным контролем над перечислением денег контрагентам. С помощью последующего анализа, удалось выявить причины и ответственных работников по безвозвратным перечислениям, а также удалось минимизировать потери в будущем. | Крупные платежи, заявки на оплату новым поставщикам, платежи физическим лицам, оплаты на разные расчетные счета по одному контрагенту, выдача займов, оплаты за третье лицо, авансы контрагентам, платеж контрагенту в разы резко превышающий средний платеж предыдущих периодов, оплата штрафов и неустоек, контрагент имеет ПДЗ, контрагент включен в черный список, оплата без наличия договора и оснований, сумма платежей превышает договорную стоимость, сумма оплаты не соответствует сумме поступлений от поставщика, документы-основания подгружены в заявку после оплаты |
| Отчет позволяет контролировать работу юридической службы (юриста), уровень загрузки работой, а также предотвращать потери и убытки от несвоевременных действий юристов. | Компания не отслеживала работу юристов и не требовала никакой отчетности по результатам работы юридической службы - как следствие потеря денег в связи с несвоевременностью подачи исков, большие временные периоды между шагами по взысканию сумм. В результате последующего контроля - удалось контролировать уровень загрузки работой юристов и шаги по каждому судебному делу. Как результат - 95% выигранных дел. | Количество судебных исков истец/ответчик, Количество дел выигранных/проигранных, суммы исков, сроки исков от даты претензии до решения суда и даты взыскания, количество трудовых споров, сроки план/факт по каждому шагу юристов, количество действий юристов по ФИО и видам действий. |
| Дашборд-отчет позволяет анализировать начисленные и оплаченные штрафы/пени, причины и ответственные, с целью последующего принятия управленческих решений по возмещению убытков и их предотвращения в будущем | Компания впервые проанализировала невозмещенные потери от штрафов/пеней за прошедшие 2 года (на сумму 1,4млн рублей), определила причины по каждому штрафу, были приняты управленческие решения по дальнейшему предотвращению потерь. | Начисленные и оплаченные штрафы и пени по: датам, суммам, контрагентам (взыскателям в т.ч. гос. органам), причинам, статьям, ответственным, подразделениям, собственным юридическим лицам. |
| Один из самых главных отчетов Компании - основной инструмент финансовой службы, важный отчет для высшего руководства. Важно не только получать итоговый результат деятельности Компании по итогам месяца, но и планировать доходы и расходы, контролировать выполнение в течении месяца (с помощью прогнозного финансового результата). Необходимо утвердить ответственных сотрудников над каждой статьей доходов и расходов + мотивацию за итоговый результат - чистая прибыль. Системный анализ в динамике всех статей отчета - позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на повышение размера чистой прибыли | Компания формировала бюджет доходов и расходов вручную в программе Excel, процесс отслеживание план-факта был очень трудоемким, поэтому выполнялся 1 раз в месяц по итогам месяца, динамика по месяцам и годам - отсутствовала, выявлены ошибки в формулах и неточности данных в связи с перепроведением документов в учетных системах задним числом. присутствовали сложности формирования отчета план-факт для ответственных сотрудников за статьи доходов/расходов. Финансовый директор выполнял много рутиной статистической работы вместо работы по анализу и формированию выводов и предложений (физически не хватало время из-за ручной консолидации данных). По итогам автоматизированного дашборда в BIPLANE - у финансовой службы высвободилось 20% времени за месяц, за счет наглядности и скорости анализа план-факта - повысился уровень выполнения БДР с 90% до 97%. | План/факт по: выручке, маржинальному доходу, переменным затратам (себестоимости продукции/услуг), постоянным затратам по статьям затрат и подразделениям, по прибыли. Динамика по: месяцам/ кварталам/ полугодиям/ годам. |
| Один из самых главных отчетов Компании - основной инструмент финансовой службы, важный отчет для высшего руководства. Важно не только получать сводный отчет по движению денег по итогам месяца, но и планировать поступление и расход денег, контролировать выполнение ежедневно в течении месяца. Необходимо утвердить ответственных сотрудников над каждой статьей поступления и расхода денег + мотивацию за выполнение бюджета. Ежедневный контроль и анализ статей движения денежных средств - позволяет своевременно принимать управленческие решения направленные на стабилизацию денежного потока и предотвращение кассовых разрывов. | Компания формировала бюджет движения денежных средств вручную в программе Excel, процесс отслеживание план-факта был очень трудоемким, поэтому выполнялся 1 раз в месяц по итогам месяца, динамика по месяцам и годам - отсутствовала, выявлены ошибки в формулах и неточности данных в связи с перепроведением документов в учетных системах задним числом. Присутствовали сложности формирования отчета план-факт для ответственных сотрудников по статьям поступления/расхода денег. Возникали внезапные кассовые разрывы. Финансовый директор выполнял много рутиной статистической работы вместо работы по анализу и формированию выводов и предложений (физически не хватало время из-за ручной консолидации данных). По итогам автоматизированного дашборда в BIPLANE - у финансовой службы высвободилось 10% времени за месяц, за счет наглядности и скорости анализа план-факта - существенно сократились кассовые разрывы. | План/факт по: поступлению и расходу денег по статьям движения денежных средств, подразделениям, ответственным, юридическим лицам, остаток денег на начало и конец периода (с расшифровкой по р/с и кассам), денежный поток, группировка расхода денег: основная деятельность, финансовая и инвестиционная деятельность. Динамика по: дням/ неделям/ месяцам/ кварталам/ полугодиям/ годам. |
| Своевременный анализ отклонений от плановой себестоимости выпускаемой продукции/услуг - позволяет своевременно выявлять причины роста себестоимости, принимать управленческие решения направленные на удержание уровня наценки (маржинального дохода). | За счет системного и периодического контроля над выполнением плановой себестоимости выпускаемой продукции - Компания смогла предотвратить потерю маржинального дохода в размере 3% (30млн рублей по году) за счет своевременного принятия управленческих решений. | План-факт по каждой продукции/услуге по: составу (номенклатуре), количеству по каждой позиции/статье состава, себестоимости за единицу сырья/материалов, сдельной заработной плате |
| Контроль движения бланков, в т.ч. сопоставление расхода бланков с количеством проведенных операций - позволит минимизировать уровень злоупотреблений в части совершения неучтённых операций без отражения в учетной системе. | Компания выявила большие объемы списания бланков без письменных обоснований и причин, возможный размер потерь из-за неучтённых операций - составил 6млн рублей за год. Были выявлены конкретные подразделения, в которых списывался основной объем брака бланков, а также конкретные сотрудники, которые по факту использовали бланки для оформления услуг клиентам "мимо кассы". Дальнейший контроль, позволил сократить уровень злоупотреблений на 99% | Остатки, приход/расход бланков, соответствие списания бланков - количеству проведенных операций, объем списания брака бланков с ФИО ответственных. Детализация по: подразделениям, ответственным, дням/ неделям/ месяцам, видам операций. |
| Отчет по движению денежных средств - является одним из главных отчетов для высшего руководства и финансового специалиста. Все деньги должны быть под 100% контролем во избежание необоснованных расходов. Данный отчет отвечает на вопрос - "откуда пришли деньги и на что потратили, сколько было денег и сколько осталось". На основании статистики расхода денег по месяцам/ статьям/ контрагентам - всегда можно разобраться кому платили, зачем платили, кто ответственный. Системный глубокий анализ всех поступлений и расхода денег - позволяет своевременно корректировать финансовую политику Компании. | Системный контроль и детальный анализ поступления и расхода денег - позволил Компании достигнуть тотального 100% контроля над движением денежных средств. Сократился уровень злоупотреблений в части необоснованного расхода денег, который был выявлен в прошедшем году (на общую сумму 5млн рублей) | Остаток денег на начало/конец периода, Поступление ДС по статьям, Расход ДС на основную деятельность, Расход ДС на фин деятельность, Расход ДС на инвестиционную деятельность, денежных поток (Cash Flow). Детализация по: статьям движения денежных средств, контрагентам, юридическим лицам, дням/ неделям/ месяцам/ кварталам/ годам |
| Системный контроль внутрифирменных взаиморасчетов между своими юридическими лицами - позволяет своевременно проводить оптимизацию долгов и контролировать логику операций (минимизация рисков по итогам будущих налоговых проверок) | Компания смогла своевременно структурировать взаиморасчеты между своими юридическими лицами, сократить риски по итогам налоговых проверок. | Динамика долгов между своими юридическими лицами, зависшие долги в зоне риска, детальный анализ по: договорам, операциям между юр. лицами, ответственным кто осуществлял операции. |
| Системный периодический анализ и контроль зависших долгов по поставщикам и покупателям - позволяет своевременно выявлять причины просрочек, принимать решения направленные на ликвидацию долгов в пользу Компании, минимизировать риски убытков от списания зависших долгов | Компания выявила существенный список-реестр контрагентов с зависшими долгами без движения более года на общую сумму 13млн рублей. В результате принятых решений, удалось сократить зависшие долги в пользу Компании и в дальнейшем своевременно осуществлять действия направленные на отсутствие фактов длительного "зависания" долгов. | Отчёт формирует долги по поставщикам/ покупателям без движений (зависшие) - последние даты оплат/поставок/ продажи, количество дней без движения долга, сумма замороженных денежных средств, ФИО ответственного менеджера, контрагент, состав долга (за что конкретно) |
| Все банковские операции отраженные в клиент-банке должны на 100% соответствовать операциям проведенным в учетных системах. Своевременный контроль расхождения данных позволит своевременно принимать управленческие решения направленные на исключение убытков от потери денег, которые выведены из Компании в качестве прямого хищения. Также данный отчет помогает бухгалтерии оперативно выявлять причины расхождения данных. | Компания выявила за прошедший год порядка 20 расходных платежей на общую сумму 1,8млн рублей, которые отсутствовали в учетной системе, по некоторым платежкам были проведены абсолютно другие контрагенты-получатели денег. В результате последующего контроля - в Компании всегда 100% соответствие всех платежей между банковскими операциями в клиент-банке и платежами проведенными в учетной системе. | Список платежей, которых нет в учетной системе, но по факту существуют в клиент-банке. Детализация по: расчетным счетам, юридическим лицам, контрагентам, периодам, назначениям платежей, суммам |
| Компания должна четко понимать налоговую нагрузку в структуре общих затрат, в т.ч. в разрезе собственных юридических лиц, в динамике по месяцам/ кварталам/ годам, чтобы своевременно принимать управленческие решения. | Компания смогла оптимизировать налоговую нагрузку за счет оптимизации взаиморасчетов между своими юридическими лицами на сумму в размере 1,5млн. рублей за год. | Начисленные и оплаченные суммы по налогам и отчислениям в бюджеты. Детализация: по периодам, видам налогов и отчислений, собственным юридическим лицам, сопоставление с выручкой, ФОТом |
| Своевременный контроль и анализ операционной прибыли бизнес-единиц (филиалов/ торговых точек) - позволяет своевременно определять причины роста/падения операционной прибыли, и принимать управленческие решения направленные на рост показателя. Также вместо общего "котла" - Компания четко понимает какие конкретно подразделения приносят прибыль и в каком размере, и какие подразделения имеют статус "балласта" (приносят убытки). Существует возможность установки плановых размеров операционной прибыли и отслеживания выполнения целей по каждому подразделению раздельно. | Компания определила за прошедшие периоды точные суммы операционной прибыли по каждому доходному обособленному подразделению, выявлены причины роста и падения прибыли, выявлены неэффективные подразделения. В последующем Компания утвердила планы по всем основным показателям, которые влияют на выполнение операционной прибыли по каждому подразделению и за счет системного контроля смогла повысить операционную прибыль суммарно на 15млн (на 20%) за год. | Расчет операционной прибыли по подразделениям (без учета общих расходов Компании, управляющей компании, а именно те расходы, которые относятся к доходному подразделению/бизнес единице/ филиалу). Детализация по: подразделениям, периодам (по месяцам/ кварталам/ годам), статьям доходов и затрат. |
| Необходимо четко понимать эффект от вложенных инвестиций по каждому проекту. Системный контроль реализации проектов в т.ч. инвестиций и фактического эффекта - позволит своевременно принимать корректирующие действия направленные на выполнение планов по окупаемости инвестиций. Также необходимо соотносить возможности (свободную чистую прибыль) с объемом инвестиций, чтобы не создавать серьезных кассовых разрывов. | Компания вовремя приостановила объем инвестиций в нерентабельные проекты и предотвратила будущие серьезные кассовые разрывы. Также были пересмотрены планы, бюджеты и сроки по каждому инвестиционному проекту. Последующий контроль позволил повысить ответственность сотрудников по проектам и сократить сроки окупаемости. | Инвестиции по: направлениям, проектам, статьям затрат, эффекту, периодам. Срок окупаемости плановый/фактический, план/факт расходов. |
| Компания должна иметь четкое понимание своих активов в т.ч. Основных средств, какое текущее состояние каждого объекта, какая ориентировочная текущая рыночная стоимость объектов, какой реальный остаток срока службы по каждому объекту, сколько раз проводился плановый/внеплановый ремонт, сумма затрат на ремонт и модернизацию. Данная информация позволяет своевременно принимать решения по замене объекта с последующей продажей, а также понимать не учетную остаточную стоимость внеоборотных активов а реальную текущую рыночную. | Компания смогла своевременно проанализировать целесообразность дальнейшего использования ряда объектов основных средств и принять решение о продаже (замена на более новые, а также продажа неиспользуемых объектов). | Список основных средств Компании с первоначальной и остаточной стоимостью, общим сроком и остатком срока амортизации, реальный (фактический) остаток срока службы, текущая оценочная стоимость, ответственный сотрудник, подразделение, конкретное место-нахождение, описание текущего состояния, список проведенной модернизации, список проведенного ремонта |
| Своевременный контроль над этапами формирования заявки позволит вовремя корректировать действия сотрудников направленные на выполнение сроков и получения плановых сумм субсидий. Контроль над этапами сдачи отчетности - позволит избежать штрафных санкций и негативных последствий со стороны учреждения/ фонда/ министерства. | Компания периодически недополучала 20% от возможного объема субсидий в размере 25млн рублей в год. По итогам сдачи отчетности периодически возникали ошибки и просрочки сроков, что негативно сказывалось на взаимоотношения с фондом. В результате последующего системного контроля - в дальнейшем Компании удалось получать полный объем положенных субсидий, а также минимизировать факты просрочек сроков предоставления отчетов. | Сумма полученных субсидий - план/факт, выполнение сроков по этапам формирования, подачи заявки и сдачи отчетности, детализация по субсидируемым объектам, направлениям и ответственным. |
| Самый главный отчет любой Компании, который отражает результат деятельности бизнеса за прошедшие периоды. Детальный наглядный отчет позволяет: определять конкретные причины изменения чистой прибыли (по каким статьям доходов и затрат произошло увеличение/ уменьшение) , контролировать выполнение планов по каждой статье отчета, планировать будущие периоды, своевременно принимать управленческие решения направленные на рост прибыли. Динамика показателей отчета за прошедшие периоды наглядно покажет - "куда плывет бизнес" | Компания до использования BIPLANE - формировала отчет по финансовому результату вручную в Excel, как результат: низкая скорость формирования отчета, большие трудозатраты на сбор информации, трудности отслеживания изменений задним числом и обновление отчета, ошибки в формулах и неточности данных, трудоемкий процесс сбора план-фактного анализа, отсутствие возможностей оперативно расшифровать любую цифру отчета, ежемесячно отчет был готов не ранее 20 числа, у сотрудников финансовой службы не хватало времени на анализ данных (80% времени затрачивалось на статистические функции). По итогам автоматического формирования отчета в BIPLANE - все перечисленные проблемы были решены, также за счет глубокого анализа доходов и затрат в Компании стали принимать больше эффективных управленческих решений направленных на повышение чистой прибыли. | Выручка, прямые затраты, маржинальный доход, накладные (косвенные) расходы, операционная прибыль, расходы управляющей компании, чистая прибыль, рентабельность, расходы из чистой прибыли, точка безубыточности. Детализация по: периодам, бизнес-единицам (направлениям, филиалам), статьям доходов и затрат, ответственным. |
| Системный контроль поступления денег на расчетный счет по эквайрингу позволяет своевременно вывить расхождения данных между выручкой от клиентов, которая оплачена картой и зачислением сумм на расчетный счет Компании. | Компания выявила недостачу денег - оплата по картам не в полном объеме зачислялись на расчетные счета предприятия - разница составила 1,9млн. рублей за год. В последующих периодах удалось минимизировать потери денег за счет оперативного выявления причин расхождения данных и своевременного принятия управленческих решений. | Сверка поступления на р/с с выручкой от клиентов, которые оплатили картой. Детализация по: периодам, расчетным счетам, кассовым терминалам. |
| Детальный реестр всех операций в связи с которыми возникли курсовые разницы, определение итогового результата от курсовых разниц. Своевременный контроль валютных рисков - позволяет принимать решения направленные на предотвращение будущих убытков от курсовых разниц. | Компания за счет детального отчета смогла проанализировать все операции по которым возникали курсовые разницы, и на основании выводов принять ряд управленческих решений, которые в будущем помогли предприятию уменьшить убытки от валютных операций. | Результат от курсовых разниц по: периодам, юридическим лицам, валютам, операциям |
| Отчет позволяет анализировать и контролировать все неоплаченные заявки, принимать своевременные решения по приоритетам оплат, выявлять важные зависшие заявки. | С помощью отчета, финансовые специалисты смогли в короткие сроки провести "чистку" реестра заявок (удалить неактуальные заявки, а также дубли, которые ранее были уже оплачены по другим заявкам.). Оперативная информация по реестру неоплаченных заявок на расход денег - ежедневно помогает определять правильные приоритеты оплат | Неоплаченные заявки на расход денежных средств. Детализация по: статусам, подразделениям, юридическим лицам, статьям движения денег, контрагентам, датам создания, датам согласования, плановым срокам оплаты, количество дней просрочки платежа, ответственным |
| Отчет позволяет контролировать оплаты новым контрагентам, по которым ранее небыло ни одной оплаты. Если в Компании отсутствует процедура утверждения новых поставщиков услуг/товаров - то необходимо контролировать оплаты новым поставщикам на уровне заявок на расход денег. | Компания имеет негативный опыт перечисления денег новым контрагентам без каких либо проверок, в результате чего некоторые перечисленные суммы списывали на убытки предприятия в ввиду невозможности их возврата (1,9млн рублей за год). Дальнейший ежедневный контроль позволил минимизировать потери денег, от перечислений непроверенным контрагентам. | Отдельный реестр заявок на расход денежных средств и фактических оплат новым контрагентам-поставщикам товаров/услуг. Детализация по: контрагентам, назначениям платежа, ответственным, подразделениям, юридическим лицам. |
| Системный периодический анализ данных по итогам инвентаризаций, и контроль дальнейших действий - позволяет сократить уровень злоупотреблений и убытков от недостачи наличных денежных средств. | Компания выявила невозмещенную сумму недостачи денег в размере 800тыс. рублей за прошедший год. Также определены причины образования недостач, приняты управленческие решения направленные на возмещение убытков. Последующий своевременный контроль над результатами ревизий касс, позволил ликвидировать убытки в будущем. | Излишки и недостачи наличных денежных средств по: подразделениям, кассам, кассирам, периодам. Причины отклонений от учетных данных, возмещения убытков. |
| Системный периодический анализ данных по итогам инвентаризаций имущества Компании, и контроль дальнейших действий - позволяет сократить уровень злоупотреблений и убытков от недостач и пересортов. | Компания выявила большие объемы невозмещенных убытков от недостачи имущества по кабинетам офисов в размере 4,1млн рублей, выявила причины образования излишек, приняла ряд управленческих решений направленных на возмещение убытков, повысила ответственность ответственных сотрудников за отклонения от учетных данных. Как следствие - в последующем по результатам инвентаризаций убытки от недостачи были минимальны. | Излишки и недостачи по наименованиям имущества в офисных кабинетах с детализацией по: ответственным, подразделениям, кабинетам, количество, себестоимость на единицу, сумма недостачи и излишек. Причины отклонений от учетных данных, возмещения убытков. |
| Свод финансовых коэффициентов позволяет анализировать динамику устойчивости Компании, прогнозировать риски. Также информация по коэффициентам важна при кредитовании предприятия, оценки инвестиционной привлекательности. | Компания определила текущую финансовую устойчивость бизнеса, приняла ряд стратегических решений по стабилизации финансового состояния. | Коэффициенты в динамике по месяцам: финансовой зависимости, текущей ликвидности, критической ликвидности, абсолютной ликвидности, Свободный оборотный капитал, собственный капитал по отношению к активам, Рентабельность вложений (ROI), Срок окупаемости вложений (PP) |
| Компания должна понимать уровень скрытых потерь и упущенной выгоды за прошедший период, с детальным разбором: по каким показателям, по каким подразделениям, кто ответственный. Данный отчет позволяет принимать дальнейшие управленческие решения направленные на сокращения скрытых убытков в будущих периодах. | Компания выявила существенные скрытые убытки за прошедший год в размере 14млн рублей. По итогам дальнейшего системного контроля всех возможных скрытых потерь - удалось сократить потери и упущенные выгоды на 85% | Все скрытые потери и упущенные выгоды по всем показателям предприятия за заданный период по подразделениям и ФИО ответственных |
| Для оптимизации расчетов с контрагентами и улучшения условий по оплатам в пользу Компании - необходим сводный анализ условий по всем покупателям и поставщикам. С помощью данного аналитического отчета можно принимать управленческие решения связанные с пересмотром договорных условий, как следствие высвобождение дополнительной суммы оборотных средств. | Компания смогла проанализировать все условия оплат с каждым поставщиком и покупателем, принять ряд управленческих решений по изменению договорных условий, как следствие высвободить дополнительные 25млн рублей на расчетных счетах предприятия. | Реестр всех контрагентов с детализацией: сумма взаиморасчетов за заданный период, поставщик/ покупатель, условия оплаты: предоплата/ постоплата/ отсрочка, бартер, лимиты, количество месяцев взаимоотношений с контрагентом, текущий долг, договор. |
| Отчет поможет анализировать состав всех начисленных затрат по затратным счетам учета, выявлять тенденции, правильность и своевременность проведения операций в учете | Компания смогла навести порядок в справочнике статей затрат, правильно сгруппировать статьи по видам, выявить нарушения в учете и несвоевременность проведения операций в системе. Детальный анализ динамики затрат по каждой статье - помог принять ряд управленческих решений, направленных на сокращения части затрат на общую сумму 1,2млн рублей в месяц. | Детальный анализ всех начисляемых затрат по счетам учета: 25, 26, 44, 91.2. Детализация по: периодам, статьям и группам затрат, контрагентам, операциям, пользователям кто проводил документ, юридическим лицам, подразделениям, ответственным, группировки по Парето 80/20 |
| Основная цель управленческого баланса - это отражение реальной "картины" состояния бизнеса на конкретную отчётную дату. С финансовой точки зрения Баланс - это рентген всего бизнеса, отражающий реальную стоимость бизнеса и источники его формирования. Динамика управленческого баланса по месяцам/ кварталам/ годам - позволяет отслеживать тенденции роста/падения капитализации бизнеса, а также проверять достоверность формирования показателя чистой прибыли в отчете по финансовому результату. | Компания с помощью BIPLANE смогла консолидировать все направления в управленческом балансе, увидеть впервые реальное состояние предприятия. Детальный анализ статей баланса актива и пассива - помог принять ряд управленческих решений по оптимизации оборотных средств (повысить ликвидность и оборачиваемость), а также выявить причины расхождения показателя чистой прибыли между управленческим балансом и отчетом о финансовом результате. | Актив и Пассив по статьям баланса: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, резервы, кредиторская задолженность, займы/кредиты, собственный капитал. Детализации/расшифровки по: датам, статьям баланса, контрагентам, сотрудникам, расчетным счетам и кассам, местам хранения, номенклатуре, юридическим лицам. |
| Необходимо отслеживать активность пользователей в учетной системе, в т.ч. для контроля загрузки работой бухгалтеров и операторов. Также по общему списку проведенных документов по пользователям системы - можно выявить несанкционированные нежелательные доступы пользователей, которые не должны иметь права на проведение операции в учетной системе. | Компания с помощью отчета смогла определить реальную фактическую загрузку работой каждого бухгалтера и оператора (по некоторым сотрудникам она достигала 20-30%). Также были выявлены пользователи у которых недолжно было быть прав совершать операции в учете, но по факт проводили операции в учетной системе. В результате удалось перераспределить функционал и нагрузку по работе в бухгалтерии и на складе, установить запреты на проведение пользователям, которые не должны совершать операции в учете. | Количество проведенных документов в учетных системах за период или в динамике по часам рабочего дня / дням/ неделям/ месяцам. Детализация по: видам документов, пользователям, датам, времени проведения |
| Персонал |
|---|
| Оперативный контроль показателей по собственной столовой, поможет детально анализировать рентабельность содержания столовой, детально анализировать расходы и себестоимость блюд, своевременно выявлять причины падения прибыли и принимать управленческие решения направленные на выполнение плановых показателей по прибыли. | Компания определила, что собственная столовая для рабочих была убыточна на протяжении всего времени за прошедшие 2 года (убыток составил 7млн. рублей). В результате детального анализа статей затрат, себестоимости блюд, выручки и цен по блюдам - удалось принять управленческие решения направленные на выход столовой в прибыль. По итогам системного контроля показателей по столовой в т.ч. план-факта - столовая вышла на прибыль в размере 400тыс ежемесячно. | Доходы столовой по блюдам: количество, цена, сумма, себестоимость прямых затрат и маржинальный доход (наценка) по каждому блюду, затраты на содержание столовой по статьям расходов, прибыль по столовой. Закупочные цены на продукты в динамике по месяцам. Детализация по ФОТу столовой. Детализация по: периодам, план-факт, статьям |
| Системный и детальный анализ расходов на персонал - позволит принимать своевременные решения направленные на оптимизацию расходов и выполнению утвержденных лимитов затрат в среднем на 1 сотрудника. | Компания впервые посчитала расходы на персонал в среднем на 1 сотрудника Компании, после чего определила лимит расходов на 1 человека, и с помощью системного ежемесячного контроля данного показателя смогла оптимизировать затраты на персонал на 15% по сравнению с прошлыми периодами. | Обучение/переподготовка, питание, займы сотрудникам, материальная помощь, корпоративные выплаты, корпоративы, подарки на праздники, спец. одежда, содержание аптечек, ДМС и т.д. Детальный анализ по статьям затрат на персонал в динамике по месяцам в соотношении к общему штату, расходы в среднем на 1 сотрудника |
| Компания должна четко понимать все начисления заработной платы по каждому сотруднику и виду начислений. Детальный анализ позволит определять причины несогласованных начислений и принимать своевременные управленческие решения направленные на оптимизацию фонда оплаты труда и исключения фактов несогласованных лишних начислений. | Компания выявила переплаты сотрудникам - необоснованные и несогласованные начисления, на общую сумму 2,3млн рублей за год. В результате последующего ежемесячного контроля всех начислений по сотрудникам за счет программы BIPLANE - Компании удалось ликвидировать потери от несогласованных начислений и выплат сотрудникам. | Начисленная заработная плата по: подразделениям, ФИО, должностям. По видам начислений: оклад, сдельная часть, мотивация, премии, бонусы, штрафы/депремии, отпускные, больничные, переработки, подработки, надбавки, компенсации, и т.д., отработано часов/дней (фактическая трудоемкость), динамика начислений по месяцам, юридическим лицам, бригадам |
| Основная цель отчета - повысить исполнительскую дисциплину сотрудников за счет ежедневного контроля сроков выполнения поставленных задач. Детальный анализ реестра выполнения задач позволит выявлять работников, которые системно злоупотребляют сроками (систематически не выполняют задачи), определять нагрузку на каждого сотрудника по количеству текущих задач и объему работ, адекватность сроков по задачам, у каких руководителей самая низкая исполнительская дисциплина в отделе. | Компания выявила через отчет в Biplane - низкий уровень исполнительской дисциплины: 1) определили подразделения и конкретных сотрудников, которые чаще всего злоупотребляют сроками выполнения задач и низкий % выполнения по количеству задач 2) определили по одним сотрудникам "перегрузка" по задачам, по другим "недозагрузка", 3) Выявлены "вечные" задачи, которые тянутся уже многочисленное количество месяцев с постоянным переносом сроков - причем задачи являются важными для Компании. В результате дальнейшего ежедневного контроля и анализа данных по задачам - Компании удалось повысить исполнительскую дисциплину до 95% и сократить сроки выполнения задач на 25%. | Задачи по сотрудникам с детализацией по: подразделению, ФИО, должности, постановщику задач, наблюдателям, соисполнителям, план-факт срока выполнения задач, дата постановки задачи, текущий уровень выполнения задачи, количество задач в работе, количество выполненных задач за период, статусам. |
| Основная проблема возникновения проблем в Компании в т.ч. ухудшение/ стагнация по показателям, возникновения внеплановых затрат - это отсутствие основных базовых отчетов для контроля всех подразделений бизнеса и нежелание руководителей своевременно контролировать цифры. Необходимо заставить ответственных сотрудников анализировать данные по показателям своих подразделений, соответственно как инструмент - установить расписание просмотра отчетов с обязательным формированием выводов и предложений. В противном случае ответственности за целевые показатели никто нести не будет (поскольку сотрудники даже не отслеживают цифры по своим службам, смотрят их эпизодически - когда уже поздно и нужно "тушить пожары") | Компания по итогам шести месяцев использования Biplane признала, что до этого в прошлых периодах 90% проблем и внезапных убытков, потери части прибыли - происходили из-за отсутствия больше половины наглядных управленческих отчетов и отсутствия ответственности руководителей подразделений за цифры по основным показателям бизнеса. В результате использования BIPLANE и контроля над выполнением руководителями служб - расписания просмотра отчетов с выводами и предложениями: 1) повысилась ответственность за показатели бизнеса в т.ч. выполнение целей и планов, 2) исчезло более половины "старых" внезапно возникающих проблем которые появлялись из-за недостаточного контроля цифр | План-факт выполнения расписания просмотра важных отчетов сотрудниками (руководителями), наличие выводов и предложений по итогам анализа. Бизнес это про прибыль, прибыль это цифра, соответственно бизнес - это про цифры а не про процессы ради процессов. Чтобы была прибыль - нужно контролировать все цифры в Компании. |
| Отчет позволяет оценивать качество персонала по подразделениям Компании в т.ч. динамику изменений. Качество персонала влияет на скорость развития бизнеса, на качество и сроки выполнения поставленных целей и задач. Также данный отчет позволяет принимать более взвешенные решения по увольнению сотрудника. | Компания впервые определила качество персонала по всем подразделениям Компании, смогла наглядно оценить "масштаб бедствий" - пригодная команда по службам Компании или неспособна на достижение поставленных целей и задач. Компания ввела грейды по ряду должностей с разделением окладов, в расчет грейда входит оценка каждого сотрудника по важным критериям. Последующие увольнения сотрудников стали более взвешенными, основанными на основных характеристиках сотрудника. | Структура по возрасту, структура по видам образования, по стажу работы в нашей Компании, структура по общему стажу по профильной деятельности, уровень выполнения планов и задач руководства, семейное положение / алименщики, пол, структура по должникам по базам ФСПП/судимости, наличие действующей/закрытой судимости, выговоры и замечания по работе, удержания за причинённый ущерб предприятию, количество детей у сотрудника, оформлен на полную ставку / 0,5 ставку, рост персонала (переводы с должности на должность) |
| Отчет покажет конкретные убытки Компании, которые появились в связи с перевыплатами сотрудникам предприятия, с ФИО ответственных за перевыплаты. На основании своевременной информации (не через год, а на следующий день после перевыплаты), больше шансов возместить убытки за счет ответственных сотрудников бухгалтерии/ кадровой службы, которые допустили переплаты. | Компания выявила переплаты сотрудникам в размере 3,3млн рублей за прошедший год в связи с: перечислением и выдачей большей суммы заработной платы по сравнению с суммой начисления, а также в связи с недостоверными данными в табелях по фактическому отработанному времени по сравнению с данными СКУД (электронной проходной). В результате последующего контроля, Компании удалось ликвидировать подобные убытки. | Сравнение сумм начисления сотрудникам с фактом выплаты, Сравнение табелей с фактом работы сотрудника (сравнение табелей со скуд или по наличием выполненных работ по учету в эти дни) |
| Своевременный анализ и контроль затрат на аутстаффинг - позволяет вовремя предотвратить потери средств в связи с завышением сумм поставщиком аутстаффинга за несуществующий объем работ, а также вовремя отказаться от услуг аутстаффинга, когда это становится экономически невыгодными и осуществлять работы собственными штатными сотрудниками. | Компания выявила завышение сумм по аутстаффингу поставщиком услуг, выявлен несуществующий объем работ и недостоверность данных о присутствии сотрудников на рабочих местах. Также выявлено, что 10 месяцев назад были повышены расценки на работы по аутстаффингу, в связи с чем дальнейшее выполнение работ внешними сотрудниками стало уже экономически невыгодным. Сумма убытка за год составила 1,9млн рублей. В результате применения BIPLANE, удалось детально проанализировать данные по аутстаффингу и принять решения по отказу от части услуг, а также за счет наглядного контроля - в дальнейшем не допускать начисления и оплаты за несуществующий объем работ. | Список сотрудников, которые работают по аутстаффингу, в каких подразделениях, сумма начисленных и выплаченных заработных плат по видам начисления, соотношение ФОТа и количества работников - свои/аутстаффинг, сравнение ФОТа аутстаффинга с ФОТом если бы эти сотрудники были в штате нашей компании, расценки по работам. |
| Одним из важных показателей является - контроль дисциплины. Без систематического контроля исполнения сотрудниками режима рабочего дня - в Компании возникают злоупотребления рабочим временем в ущерб Компании - минимум на 10%. Т.о. Компания переплачивает своим сотрудникам в связи с неполным отработанным количеством часов за месяц. Бесконтрольность выполнения режима рабочего дня влияет и на общий "климат" в Компании, на замедление процессов, скорость выполнения задач, объемы выполненных работ. Психология большинства сотрудников - найти свою "зону комфорта", в результате чего Компания начинает "жить" в темпе и ритме жизни своих сотрудников. | За счет детального анализа проходов сотрудниками через СКУД, Компания определила, что в среднем за год она переплатила сотрудникам 6% от общей суммы фонда оплаты труда в размере 11млн рублей. 40% сотрудников регулярно нарушали режим рабочего дня практически ежедневно. По некоторым офисным сотрудникам общее количество отработанных часов на рабочем месте дошло до 5 часов в день. Выявлены злоупотребления в части недостоверной информации в табелях учета рабочего времени - указаны "8", по факту сотрудники отсутствовали по данным СКУД. В результате дальнейшего системного контроля, Компании удалось восстановить исполнение режима рабочего дня и в дальнейшем предотвратить убытки от переплаты сотрудникам за несуществующие отработанные часы. | Факт - пришел / не пришел на работу, во сколько пришел, кто опоздал, кто во сколько ушел, выходы-входы в течении рабочего дня - количество перерывов и общее время перерывов, общее время пребывания на предприятии, задержки на работе, сравнение данных с табелями. Данные выгружаются либо из СКУД или из CRM-системы - в зависимости от того, в каком месте сотрудники осуществляют сheck-in. |
| Наглядный отчет по медосмотрам, поможет оперативно принимать решения руководителю отдела кадров/ инженеру по охране труда / специалисту по СОУТ. Также поможет вовремя выявлять несоответствия количества прошедших сотрудников с данными медицинской организации, которая оказала услуги по медосмотру. | Компания выявила несоответствие количества прошедших медосмотр сотрудников с данными медицинской организации, которая выставляла счета и акты. Также выявлены сотрудники которые не прошли обязательный медосмотр. Выявлены переплаты в части возмещения некоторым сотрудникам двойную стоимость личных медицинских книжек. Последующий контроль над показателями по прохождению медосмотра - позволил избежать в будущем неточностей и переплаты. | Список сотрудников по должностям, которые обязаны проходить медосмотр, статистика по каждому сотруднику по пройдённым профосмотрам, результаты медосмотров, будущие сроки обязательного прохождения, суммы и цены по прошедшим услугам, поставщики услуг по медосмотрам, сравнение количества услуг со штатной численностью в период прохождения, наличие личных медицинских книжек со сроками их действия, даты продления ЛМК и аттестаций, за чей счет затраты за ЛМК по каждому сотруднику. |
| Детальный периодический анализ формирования сдельной заработной платы, позволит своевременно предотвратить скрытые потери, связанные с начислением сумм за несуществующие невыполненные работы, а также несогласованным ростом сдельных расценок и нормативов времени. Также план-фактный анализ сдельной ЗП, поможет выявить несоответствия норм времени выполнения работ, "перекосы" по сдельным расценкам, частые простои сотрудников. Недостоверные нормы по трудоемкости работ - искажают формирование сменных производственных заданий и негативно влияют на скорость производства продукции/услуг. | Компания выявила переплаты сотрудникам за несуществующие объемы работ, а также несогласованный рост сдельных расценок и норм времени по некоторым видам работ. Убыток за год составил - 4,1млн. Рублей. Также определены работы, по которым были завышены нормы трудоемкости, в связи с чем по некоторым видам производственным участкам по факту загрузка была не 90% а 60% (сотрудникам платили за низкий темп работы и простои). В результате последующего контроля над начислениями сдельной заработной платы и приведения в соответствие сдельных расценок и норм времени - Компания предотвратила будущие убытки и повысила производительность по некоторым участкам на 30%. | Начисленные суммы по сдельной заработной плате + расценка за единицу работ, количество работ, % загрузки работника, простои. Детализация по: видам работ, по дням/ неделям/ месяцам, подразделениям, сотрудникам, должностям, наименованиям производимой продукции/ услуг, план-факт по трудоемкости (нормам времени) работ, план-факт по сдельным расценкам, бригадам |
| Системный периодический контроль выполнения внутрифирменных заявок - помогает современно определять несоблюдение сроков выполнения и согласований, оценивать работу исполнителей по качеству и скорости выполнения, оценивать реальность и достоверность норм времени выполнения и согласования. | Компания по ряду внутрифирменных заявок выявила сотрудников, которые "тормозили" процессы в Компании. Также выявлены несоответствия норм времени выполнения заявок и их согласования. Данные факты негативно влияли на "моральный климат" и замедляли бизнес-процессы в Компании. По итогам корректировки норм времени, пересмотра ответственности по сотрудникам-исполнителям и последующего периодического контроля над выполнением заявок - все негативные моменты были устранены. | Внутрифирменные заявки по: дате создания, дате принятия к исполнению, срокам выполнения (план-факт), заявки в работе на текущий день, очередь заявок, исполнителям, создателям-инициаторам, согласователям, стадиям согласований, срокам согласований (план-факт). |
| Наглядный отчет по СОУТ, поможет оперативно принимать решения руководителю отдела кадров/ инженеру по охране труда / специалисту по СОУТ. Также поможет вовремя выявлять несоответствия наличия СОУТ с общим штатом и рабочими местами и предотвратить штрафы в связи с отсутствием части СОУТ | Компания выявила неполное наличие СОУТ. Последующий контроль над показателями по наличию СОУТ - позволили избежать в будущем возможных штрафов со стороны проверяющих органов. | Список сотрудников по должностям, статистика по наличию СОУТ, будущие сроки обязательного продления, суммы и цены по прошедшим услугам, поставщики услуг, юридическим лицам |
| Важный отчет для Компании, поскольку он отражает все основные показатели по каждому сотруднику/ должности в динамике по периодам, на основании которой можно определить уровень качества работ в подразделениях и скорости бизнес-процессов в организации. Также данный отчет поможет определить неэффективных сотрудников, у которых низкий уровень выполнения нормативных значений и самый низкий уровень по KPI среди коллег по той же должности. | Компания с помощью отчета в BIPLANE - смогла определить неэффективных сотрудников предприятия, изменить мотивацию, повысить скорость бизнес-процессов в подразделениях, соответствие заработной платы - уровням по KPI. Также Компания смогла установить нормативные значения по KPI, что позволило ежедневно мониторить каждое подразделение и сотрудника на наличие красных зон по невыполненным KPI. | Данные по основным KPI в детализации по: дням/ неделям/ месяцам/ кварталам/ годам, план-факт, должностям, подразделениям, ФИО сотрудников. Общий балл по каждому сотруднику/подразделению. |
| Консолидированный отчет по подбору персонала поможет: контролировать процесс закрытия вакансий, конверсии (воронку) по количеству человек от отклика на вакансию до трудоустройства, нагрузку по менеджерам по подбору, текущее количество стажеров и сотрудников на испытательном сроке, результаты прохождения стажировки и испытательного срока, а также на основании информации - поможет принимать своевременные управленческие решения. | Компания смогла определить: конверсии по каждой из вакансий, неэффективных менеджеров по подбору персонала, которые систематически не выполняли сроки закрытия вакансий, причины низких конверсий по результатам стажировок, завышенные суммы затрат по закрытию вакансий, в связи с неэффективным процессом подбора кандидатов. Упущенная выгода от несвоевременного закрытия вакансий по некоторым должностям - за год составил 19млн. рублей (недопроизведенной продукции под планы производства из-за недокомплектности штата в бригадах). Также забывали про сотрудников, у которых заканчивался испытательный срок. В результате последующего контроля показателей по подбору персонала - удалось на 80% ликвидировать все выявленные негативные моменты. | Открытые вакансии, закрытые вакансии, сроки закрытия вакансий (план-факт), количество откликов и текущих вакансий на сайтах HH, SuperJob, собеседования по стадиям, кадровый резерв, результаты прохождения стажировки, результаты прохождение испытательного срока, затраты времени и средств на подбор по каждой закрытой вакансии. Детализация по: периодам, менеджерам по подбору, подразделениям в которые осуществлялся подбор, должностям, инициаторам вакансий, статусам срочности вакансий, юридическим лицам, бригадам |
| Своевременный контроль над использованием корпоративной сотовой связи - поможет Компании своевременно принимать управленческие решения направленные на оптимизацию затрат на связь, в .т.ч соблюдение лимитов (удержание превышений с сотрудников или установки блокирующих лимитов на уровне настроек тарифов), соблюдение утвержденного списка сотрудников, которым разрешается использование корпоративной связи. | Компания выявила несоответствие утвержденному списку сотрудников, которым разрешено использовать корпоративные сим-карты, в количестве 19 человек, а также факты систематического превышения утвержденных лимитов. Убыток за год составил - 570тыс рублей. В результате последующего системного контроля - удалось предотвратить будущие аналогичные убытки. | Затраты по корпоративным телефонам, с детализацией по: сотрудникам, подразделениям, периодам, номерам телефонов, должностям, соблюдению лимитов план-факт |
| Отчет необходим для оперативного получения информации по текущим статусам сотрудников, по динамике по месяцам/года: отпусков, больничных, командировок, БС и т.д.). Также коэффициент работы за период с даты трудоустройства по каждому сотруднику - поможет определить работников Компании с низким коэффициентом (в связи с частыми отпусками, больничными, БС) | Компания выявила конкретных сотрудников, которые злоупотребляли отпусками без содержания (БС), а также тех, кто чаще всего болеет. В связи с этими фактами, Компания несла дополнительные расходы на доплаты работникам за совмещения в связи с отсутствием коллег. Также выявлены необоснованные завышенные суммы доплат за совмещение. Суммарный убыток за год составил 2млн. рублей. В результате последующего контроля значительно повысилась трудовая дисциплина и Компания смогла оптимизировать затраты за совмещение на 47%. | Список сотрудников с текущими статусами: на работе, больничный, отпуск, декрет, командировка, без содержания. Детализация по: периодам, сотрудникам, должностям, подразделениям, коэффициент работы за весь период с даты трудоустройства. Суммы дополнительных затрат связанных с замещением сотрудников на время их отсутствия (доплаты за совмещения). |
| Своевременный контроль текучести кадров позволяет своевременно выявлять и ликвидировать причины частых увольнений. Если в Компании четко не оцифрованы и не внедрены стандарты работы по должностям и подразделениям - высокая текучесть кадров может привести к падению всех показателей бизнеса. Также высокая текучесть кадров влияет на качество производимой продукции / оказываемых услуг, на качества бизнес-процессов, на выполнение планов и задач. | Компания выявила по ряду должностей и подразделений высокий показатель текучести кадров, удалось определить причины частых увольнений, принять управленческие решения направленные на сокращение высокой текучести кадров. | Прием и увольнение сотрудников + коэффициент текучести кадров, с детализацией по: подразделениям, периодам, сотрудникам, должностям, юридическим лицам, бригадам. |
| Анализ динамики уровня ФОТа позволяет выявить нежелательный рост ФОТа по отношению к объему продаж или объему производства, после чего принять ряд управленческих решений на стабилизацию желаемого уровня фонда оплаты труда. Также отчет позволяет проверить соответствие общей суммы сдельной заработной платы (переменной части) - объемам и сумме производства / продаж. | Компания выявила по ряду филиалов рост уровня фонда оплаты труда - % роста ФОТа растет быстрее чем % роста выручки. Также были выявлены несоответствия динамики общей суммы сдельной заработной платы - динамике выпуска продукции. В результате отсутствия контроля за уровнем ФОТа, и как следствие отсутствие действий руководства по оптимизации ФОТа под текущий уровень продаж - Компания потеряла 10млн рублей суммарно за прошедший год. По средствам отчета в BIPLANE и утверждения лимитов по ФОТу по филиалам - Компании удалось в дальнейшем стабилизировать уровень ФОТа. | Динамика уровня фонда оплаты труда по подразделениям, уровень ФОТа всего по отношению к выручке/объему производства. Разделение на переменный и постоянный ФОТ. |
| Детальный анализ динамики штата со всеми связанными показателями - позволяет своевременно принимать управленческие решения в части оптимизации штата, чистки справочников должностей/ дублей сотрудников, сравнить условия оплаты труда между сотрудниками и службами. | Компания выявила несколько сотрудников, которые числятся в учете и перечисляется заработная плата, а по факту они уже уволены и в Компании не работают несколько месяцев. Также выявлены явные "перекосы" по условиям оплаты между сотрудниками по одним и тем же должностям и категориям. | Сводная информация по штату Компании. Детализация по: подразделениям, ФИО, должность, оклад, ставка, мотивация (% премий), надбавки, грейды/ категории/ разряды, средняя начисленная ЗП за месяц за последний год, количество сотрудников по должностям, количество сотрудников по подразделениям, юридическим лицам, динамика штата по месяцам, свободные штатные единицы |
| Отчет по явочной численности - позволяет оперативно выявить причины отсутствия сотрудников на рабочем месте, а так же в принципе понять - кого в какой день небыло на работе. | По итогам анализа данных отчета, руководство Компании выявила ряд сотрудников, которых чаще всего не бывает на работе. Определены причины, сделаны выводы и управленческие решения. Дальнейший периодический контроль явочной численности позволил повысить трудовую дисциплину в Компании. | Штатная численность сотрудников / явочная численность по дням. Детализация по: подразделениям, сотрудникам, юридическим лицам, должностям. |
| Сводные отчеты для генерального директора, учредителя, инвестора (высшего руководства) |
|---|
| Наглядное представление выполнения плановых показателей по топ-менеджерам и расчета сумм мотивации/премии по каждому руководителю. Контроль переплат руководителям. Наглядный расчет премий руководителям позволяет мотивировать ответственных на результат и выполнения поставленных целей и задач в течении месяца (а не по итогам). | Компания выявила переплаты руководителям в связи с необоснованным завышением результатов (приписками к фактическим суммам). Также определены неэффективные руководители, которые не зарабатывают премии ввиду отсутствия результатов работы. Наглядный расчет мотивации каждому руководителю на каждый день - в дальнейшем позволил повысить уровень выполнения поставленных планов и целей с 80% до 95% | Расчет мотивации/ премии/ бонусов руководителям подразделений по: службам, месяцам/ кварталам/ годам, ФИО и должностям руководителей, видам премий. Сравнение начислений с фактическими выплатами премий |
| Готовые наглядные дашборды для совещаний позволяют принимать решения на основании "твердых" фактических цифрах "не на словах", а также существенно сокращает время на подготовку к совещаниям. Все руководители в едином информационном поле. | Компания существенно сократила время руководителей на подготовку к совещаниям, ликвидированы проблемы связанные с разночтением данных (у одного одни цифры, у другого другие цифры). Стало больше управленческих решений на основании детальной и быстрой информации | Дашборды по самым важным темам совещаний для быстрого доступа к информации и показателям |
| Необходимо понимать максимальные мощности бизнеса и текущий уровень загрузки подразделений для последующего принятия управленческих решений направленные на повышение загрузки недозагруженных служб и расширения "узких" мест (перегруженных подразделений / участков), которые не позволяют увеличивать объемы производства / продаж. | У Компании небыло понимания на сколько в целом загружены подразделения и службы, какой потенциал на рост объемов, какие узкие перегруженные места. В итоге расчета пиковой мощности каждой службы - определили, что на текущий момент Компания загружена на 50% от максимальной мощности. Приняты управленческие решения направленные на рост объемов и оптимизацию "узких" мест. | Пиковые мощности каждой службы Компании + фактическая нагрузка на каждое подразделение. Детализация по: подразделениям, оборудованию, дням/ неделям/ месяцам |
| Необходимо вовремя разбирать причины роста/падения суммы прибыли (усиливать результаты роста прибыли и минимизировать факторы влияющие на падение прибыли). Необходимо четко понимать за счет каких статей доходов/расходов изменилась прибыль, и кто ответственный. | Системный ежемесячный контроль причин падения/роста прибыли позволил принимать управленческие решения направленные на ликвидацию будущих негативных факторов, снижающих сумму прибыли. | Конкретные причины изменения (роста/падения) прибыли - за счет каких статей доходов и расходов |
| В Компании должна быть "навигация" бизнеса, как приборная панель автомобиля/самолета, чтобы развивать бизнес не "вслепую", а основываясь на "твердые" данные и параметры по каждому подразделению. Ежедневный контроль основных показателей бизнеса - позволит руководителю Компании своевременно принимать управленческие решения и "подсветить" все места Компании, ликвидировать синдром "черного ящика". | Компания смогла сделать "рывок" по всем показателям бизнеса на основании системного ежедневного контроля основных показателей по подразделениям и службам. По итогам года с "навигацией на борту" Компания существенно повысила свои результаты - рост выручки составил 25% (вместо 11% в год) и прибыли на 30% (вместо 9% в год) | Сводный отчет для контроля над бизнесом в целом, в т.ч. каждого подразделения и ответственного в виде светофора и индикаторов (для директора настраивается иерархический уровень от самых основных до менее важных показателей). По дням/ неделям/ месяцам |
| Компания должна понимать уровень скрытых потерь и упущенной выгоды за прошедший период, с детальным разбором: по каким показателям, по каким подразделениям, кто ответственный. Данный отчет позволяет принимать дальнейшие управленческие решения направленные на сокращения скрытых убытков в будущих периодах. | Компания выявила существенные скрытые убытки за прошедший год в размере 14млн рублей. По итогам дальнейшего системного контроля всех возможных скрытых потерь - удалось сократить потери и упущенные выгоды на 85% | Все скрытые потери и упущенные выгоды по всем показателям предприятия за заданный период по подразделениям и ФИО ответственных |
| Руководитель Компании должен определить для себя самые важные показатели по маркетингу, чтобы периодически отслеживать результаты подразделения и иметь быстрый доступ к данным по KPI | Руководитель запрашивал информацию, получал данные с опозданием, присутствовали погрешности в цифрах, приходилось на 100% доверять тому, что предоставляли или озвучивали "со слов". Руководитель имеет быстрый доступ к основным показателям подразделения. Нет необходимости просить подготовить данные и ожидать их предоставление. | Свод основных показателей по маркетингу на 1 дашборде. Состав дашборда определяет директор на основании выбранных показателей, указанных выше в данном списке отчетов |
| Руководитель Компании должен определить для себя самые важные показатели по продажам, чтобы периодически отслеживать результаты подразделения и иметь быстрый доступ к данным по KPI | Руководитель запрашивал информацию, получал данные с опозданием, присутствовали погрешности в цифрах, приходилось на 100% доверять тому, что предоставляли или озвучивали "со слов". Руководитель имеет быстрый доступ к основным показателям подразделения. Нет необходимости просить подготовить данные и ожидать их предоставление. | Свод основных показателей по продажам на 1 дашборде. Состав дашборда определяет директор на основании выбранных показателей, указанных выше в данном списке отчетов |
| Руководитель Компании должен определить для себя самые важные показатели по производству, чтобы периодически отслеживать результаты подразделения и иметь быстрый доступ к данным по KPI | Руководитель запрашивал информацию, получал данные с опозданием, присутствовали погрешности в цифрах, приходилось на 100% доверять тому, что предоставляли или озвучивали "со слов". Руководитель имеет быстрый доступ к основным показателям подразделения. Нет необходимости просить подготовить данные и ожидать их предоставление. | Свод основных показателей по производству на 1 дашборде. Состав дашборда определяет директор на основании выбранных показателей, указанных выше в данном списке отчетов |
| Руководитель Компании должен определить для себя самые важные показатели по закупкам и складу, чтобы периодически отслеживать результаты подразделения и иметь быстрый доступ к данным по KPI | Руководитель запрашивал информацию, получал данные с опозданием, присутствовали погрешности в цифрах, приходилось на 100% доверять тому, что предоставляли или озвучивали "со слов". Руководитель имеет быстрый доступ к основным показателям подразделения. Нет необходимости просить подготовить данные и ожидать их предоставление. | Свод основных показателей по закупкам / складу / логистике на 1 дашборде. Состав дашборда определяет директор на основании выбранных показателей, указанных выше в данном списке отчетов |
| Руководитель Компании должен определить для себя самые важные показатели по персоналу, чтобы периодически отслеживать результаты по ФОТу и сотрудникам + иметь быстрый доступ к данным по KPI | Руководитель запрашивал информацию, получал данные с опозданием, присутствовали погрешности в цифрах, приходилось на 100% доверять тому, что предоставляли или озвучивали "со слов". Руководитель имеет быстрый доступ к основным показателям подразделения. Нет необходимости просить подготовить данные и ожидать их предоставление. | Свод основных показателей по персоналу на 1 дашборде. Состав дашборда определяет директор на основании выбранных показателей, указанных выше в данном списке отчетов |
| Руководитель Компании должен определить для себя самые важные показатели по финансам, чтобы периодически отслеживать результаты финансовой службы и иметь быстрый доступ к данным по KPI | Руководитель запрашивал информацию, получал данные с опозданием, присутствовали погрешности в цифрах, приходилось на 100% доверять тому, что предоставляли или озвучивали "со слов". Руководитель имеет быстрый доступ к основным показателям подразделения. Нет необходимости просить подготовить данные и ожидать их предоставление. | Свод основных показателей по финансам на 1 дашборде. Состав дашборда определяет директор на основании выбранных показателей, указанных выше в данном списке отчетов |
| Отчет позволяет ежедневно контролировать и предотвращать негативные тенденции в бизнесе. С помощью данного отчета существует возможность своевременного предотвращения накопления больших сумм скрытых убытков и злоупотреблений. | Компания ежедневно контролирует все возможные негативные тенденции по подразделениям и вовремя осуществляет работу направленную на стабилизацию показателей бизнеса. | Отчет который показывает на каждый день на что обратить внимание (красная зона) - по какому подразделению и ответственному имеется негативная тенденция (возможная потеря или злоупотребление) |
| Контроль учета, проверки |
|---|
| Чтобы навести порядок в учете - в первую очередь необходимо почистить "мусор" в справочниках учетной системы в т.ч. дубли, которые негативно влияют на качество учета и дезинформируют руководство в момент принятия управленческих решений (например: по Контрагенту ООО "Ромашка" - бухгалтер говорит "нет долга", а по факту он существует и числится на дубле в справочнике контрагентов. Или при наличии дублей в справочнике материалов, при оприходовании на одни названия-дубли, а по нормам списываются другие наименования материалов - в учете будет полная "бардак") | Компания выявила в основных справочниках дубли, из-за которых увеличивалось время обработки данных и время формирования отчетов, приходилось постоянно вручную объединять данные по дублям, причем в некоторых моментах про дубли забывали и формировали недостоверную информацию для руководства. | Список дублей в справочниках учетных систем |
| Информационная безопасность начинается не с внешних угроз, а с внутренних "дыр" в учете, которые позволяют осуществлять злоупотребления в учетной системе. Необходимо систематически анализировать и выявлять причины проведения операций в учетной системе одними сотрудниками за других. По ФИО реальных пользователей по всем проведённым операциям в учетной системе - можно определить: кто реально работает в учетной системе, а кто очень редко использует ее в своей работе, и кто за него фактически ведет учет участка, за который он отвечает. | Компания выявила большой объем важных операций, которые проведены в учете не ответственными сотрудниками, которые указаны в документе, а другими пользователями задним числом: выявлены изменения документов задним числом с изменением данных на недостоверные цифры, выявлены операции которые проводились длительное время под учетками уволенных сотрудников. По итогам дальнейшего системного контроля - Компания минимизировала уровень "хаоса" в учете. | Список проведенных операций в учетной системе, по которым не совпадает ФИО ответственного, указанного в документе и ФИО пользователя который по факту провел документ. Также список проведенных документов под учетками уволенных сотрудников. Детализация: вид документа-операции, ФИО ответственного, ФИО пользователя, дата проведения, сумма по документу |
| Удобный анализ, группировка, детализация и фильтрация по логам - поможет сотрудникам ИТ-службы более оперативно принимать управленческие решения, своевременно выявлять ошибки пользователей и системные ошибки | ИТ-специалисты Компании смогли проанализировать большой массив логов из учетной системы, выявить ошибки пользователей и системные ошибки. В дальнейшем за счет системного анализа и контроля логов - удалось повысить стабильность работы системы + минимизировать ошибки пользователей. | Список логов по видам из учетных систем. По: датам, времени, пользователям, описанию, действиям пользователей и т.д. |
| Необходимо контролировать и разбирать причины проведения документов задним числом, поскольку зачастую перепроведения задними числами связаны либо: с злоупотреблениями, либо с выявленными ошибками в учете. Если не контролировать данные процессы - мы никогда не узнаем кто больше всего делает ошибок в учете, кто имеет доступ к проведению операций задними числами, кто и зачем правит документы проведенные в прошлых периодах. | ИТ-специалисты и аналитик Компании смогли выявить частые перепроведения операций в учетной системе задним числом, в т.ч. кто из сотрудников совершал изменения задними числами, причины изменений, кто имеет доступ проведения задним числом, кто из сотрудников часто ошибается в учете и вносит недостоверные данные. В последующем за счет системного контроля - удалось повысить точность учета и исключить несанкционированные несогласованные проведения операций (изменений) задними числами. | Список документов из учетной системы, которые были проведены задним числом. Детализация по: пользователям, датам создания документа, датам последнего проведения |
| Ответ на вопрос: "почему достоверность количества оприходованных материалов/товаров от поставщиков проверяется через закупочную цену" - ответ - в документах поступления в учетной системе есть 3 основные колонки: количество, цена, сумма закупки - соответственно в случаях злоупотреблений (умышленного уменьшения количества поступления от поставщика) - сотрудник уменьшает количество без изменения суммы закупки (чтобы не "поплыли взаиморасчеты с поставщиком), соответственно при уменьшении количества и не изменении суммы закупки - увеличивается цена закупки. Поэтому в первую очередь необходимо контролировать именно резкие скачки закупочных цен, проведенные в учетной системе. | Компания выявила занижение количества закупаемого сырья от поставщиков в документах поступления проведенные в учетной системе. Все документы с недостоверным количеством были определены через резкие скачки закупочных цен в учетной системе - по всем документам поступления в которых указаны недостоверные закупочные цены (например в накладной 10р за единицу, а в учетной системе 1000р за единицу) - было указано заниженное количество закупки, причем общая сумма закупки соответствовала действительности (поэтому бухгалтерия в взаиморасчетах не заметила никаких отклонений, поскольку все взаиморасчеты с поставщиками проходят по сумме закупки а не по количеству). Сумма убытка от злоупотреблений составила 7млн рублей за год. | Список резких скачков закупочных цен по всем закупаемым позициям сырья/товаров от поставщиков. Детализация по: датам, документам, поставщикам, номенклатурным позициям, ценам, сумме превышения цены по сравнению с прошедшими периодами, убыток от завышения закупочной цены, во сколько раз произошло увеличение, ФИО пользователя который проводил документов учетной системе, склад, ответственный сотрудник, менеджер по закупкам. |
| Сверка данных актуальна в случаях наличия в Компании нескольких учетных систем или нескольких баз данных с идентичными типами информации: настроен автообмен (или ручной обмен данных), когда из одной учетной системы передаются данные в другую учетную систему и необходимо периодически проверять полноту переноса данных и идентичность информации. | Компанией были выявлены расхождения перенесенных данных с одной учетной системы в другую, в связи с чем подразделение Компании, которое работает в учетной системе в которую переносился не полный объем информации - в своей работе "опирались" на недостоверные данные. В последующем был доработан обмен данных в части стабильности и полноты переноса данных, также в дальнейшем отчет помог своевременно выявлять расхождения. | Сверка данных между несколькими учетными системами или базами по выбранным показателям и аналитикам, выявление расхождений данных. |
| Контроль остатков на удаленных номенклатурных позициях или удаленных складах - позволит своевременно выявлять причины и предотвращать злоупотребления. | Компания выявила существенные злоупотребления - кладовщики и мастера участков "прятали" недостачу и материалы (которые хотели присвоить) по средствам перемещения в учете необходимого количества товара с действующих складов на удаленные неиспользуемые склады (в т.ч. виртуальные, которые не существуют). В свою очередь бухгалтерия проводила инвентаризации только по действующим рабочим складам (выгружала инвентаризационные описи только по используемым местам хранения). Сумма убытка от "махинаций" с остатками - составила 4млн рублей за год. В дальнейшем за счет периодического контроля над удаленными и виртуальными складами - Компания ликвидировала образование подобных убытков. | Список помеченных на удаление номенклатурных позиций сырья/материалов/ товаров и список удаленных складов (мест хранения) - по которым на текущий момент времени в учете числятся остатки. Также список документов, дат и пользователей, которые проводили операции по удаленным номенклатурам или удаленным местам хранения. |
| Наличие отрицательных остатков в учете - является фактом недостоверности данных, на которые нельзя опираться в принятии управленческих решений. Необходимо своевременно контролировать возникновение минусовых остатков, а также своевременно выявлять причины, проводить корректировки в учете, чтобы данные были достоверными и актуальными на каждый день. Если оперировать общими цифрами - всего сумма на складах, или всего на расчетных счетах - невозможно определить качество данных, поскольку общая сумма это сложение остатка по всем расчетным счетам, среди которых возможно присутствуют конкретные счета с минусовыми значениями. | Компания выявила недостоверные данные по некоторым остаткам сырья и товаров на складах, а также недостоверные данные по двум расчетным счетам на которых ежедневно числились на остатках цифры с минусовым значением. Данные искажения в учете влияли на общие цифры по показателям, что в последствии влияло на качество принятых решений. В последующем за счет системного контроля над отрицательными остатками в учете - повысилось качество и достоверность данных для руководства. | Наличие отрицательных остатков в учете со знаком минус. Детализация по: номенклатуре, расчетным счетам и кассам, местам хранения, ответственным сотрудникам. |
| Необходимо отслеживать активность пользователей в учетной системе, в т.ч. для контроля загрузки работой конкретных сотрудников, функционал которых более 70% связан с проведением операций в учетной системе (например бухгалтеров, операторов). Также по общему списку проведенных документов по пользователям системы - можно выявить несанкционированные нежелательные доступы пользователей, которые не должны иметь права на проведение операции в учетной системе. | Компания с помощью отчета смогла определить реальную фактическую загрузку работой каждого бухгалтера и оператора (по некоторым сотрудникам она достигала 20-30%). Также были выявлены пользователи у которых недолжно было быть прав совершать операции в учете, но по факт проводили операции в учетной системе. В результате удалось перераспределить функционал и нагрузку по работе в бухгалтерии и на складе, установить запреты на проведение пользователям, которые не должны совершать операции в учете. | Количество проведенных документов в учетных системах за период или в динамике по часам рабочего дня / дням/ неделям/ месяцам. Детализация по: видам документов, пользователям, датам, времени проведения |
| Удобный сводный анализ результатов проверок (ревизий) позволит получать больше пользы и эффекта от аудитов, принимать больше своевременных решений. Результаты ревизий подразделений в формате ЕЧЛ - не должны "просто ложиться на полку для галочки", с помощью наглядных дашбордов удобно анализировать результаты в т.ч. в динамике по периодам, чтобы понимать изменения оценок (баллов) - происходит ухудшение или улучшение показателей. Также необходимо установить плановые критические значения по каждому пункту ЕЧЛ, чтобы по итогам проверок формировать план-факт + отклонения от нормативных баллов. | Компания в прошлых периодах не имела возможности делать сквозную аналитику по всем прошедшим ревизиям, все решения принимались в моменте без сравнения прошлых результатов, а также без отслеживания отклонений от нормативных значений. Большинство результатов ревизий в виде ЕЧЛ - архивировались "на полку" без дальнейших разбирательств. В результате последующего системного анализа результатов в т.ч. в динамике - удалось своевременно принимать решения и повысить уровень соблюдения стандартов работы подразделений Компании. | Оценки и баллы по каждому пункту единого чек-листа по результатам проверок (аудитов, ревизий). Детализация по: периодам, подразделениям, проверяющим, ответственным, пунктам проверок, объектам проверок, комментариям проверяющих и проверяемых, план-факт, отклонения |
| Необходимо четко понимать эффект от затрат на программирование отчетов в учетной системе - смысл затраченного времени программистами и средств Компании, если например половина созданных отчетов никому не нужна и никто ими не пользуется (пару раз в год). Также отчет предназначен для чистки учетной системы от ненужного "мусора", который нагромождает списки в меню отчетов | Компания выявила, что за прошедшие 2 года разработчиками было создано по запросу пользователей - 54 отчета в учетной системе, из которых по факту активно используются в работе только 21 отчет, редко используются 4 отчетов, а остальные 29 отчетов ни кем не используются. Были определены заказчики - конкретные сотрудники данных отчетов, определены суммы затрат Компании на их программирование в размере 4,5млн рублей - данная сумма является прямым убытком от никому ненужной сделанной работы дорогостоящими сотрудниками-программистами. В последующем - после установки BIPLANE, Компания существенно сократила (на 90%) затраты на программирование отчетов - все дашборды конструировались в BIPLANE пользователями самостоятельно. | Количество раз использования отчетов пользователями за заданный период. Детализация по: наименованиям отчетов, пользователям, датам использования |
Авторские права защищены, автор - Попов Н.В.